爱华网跨部门的不协调所致 部门之间无法进行有效沟通与协调。而商品需求信息内部无法有效传递也是导致库存增加的原因之一。 前些天在德鲁克学院EDP班上碰到一位培训公司老总，闲聊时告诉我：他们刚刚给一家在行业内销售业绩与品牌排前几名且上市好几年的家纺企业举办了一场内训，内训的主题就是：如何进行跨部门的沟通。这样看来跨中心、跨部门难沟通同样也是那些看似管理规范企业同样头痛的问题。 跨部门难沟通问题除了工作人员个人因素外，往往暴露出一些企业在组织架构上过于复杂、分工过于明细及过度管理导致的问题。而一些企业在正规化管理过程中设立的组织结构经常大于企业实际需要。企业过多中心、过多部门、过多的负责人、过于复杂的流程与审批制度造成跨部门信息沟通不畅，企业运作反应速度越来越慢，并导致企业的本位主义与官僚主义漫延。同样也造成了企业库存不断增长。 不少家纺企业在旺季时还能看到这种奇怪而又普遍的现象：销售部门天天喊：缺货！没货卖！而生产部门的人却是天天加班在赶货！每天辛辛苦苦赶出来的货只有一部分是急要的，发走！相当部分则是进入仓库，又成为库存产品！双方吵架地经典台词是：销售部——专做我不要的货！生产部——做了那么多货不要！专要我没做的货！ 而这反映的问题不过是两者之间缺乏跨部门、有效且常态化的沟通渠道与方法。以致造成一方面缺货缺得厉害、一方面生产部辛苦生产出来的产品大部分又成为库存。 其实如果每天销售部门汇总一下，将精确到个位的急要货品信息告诉生产部门，生产部门在销售部门有效要货信息引导下安排生产，第一时间精确到个位安排生产。这样销售部门能很快得到急要的货；生产部门生产出来的每件产品都能发走，而不会在旺季加班加点的结果是大量成品又成为库存！同时能部分解决旺季时产能不足的情况。最终达到减少库存的目的。 每一家企业相关人员读到此处可在自己企业做一个这样的工作：计算一下每天生产部门生产出来的产品在未来的二十四小时真正发货发掉多少？也许答案是百分之六十（也就是生产部门产能浪费百分之四十）、也许答案是百分之七十（也就是生产部门产能浪费百分之三十）。但愿答案不是百分之五十左右。那生产部门的员工就要哭死！加班加点做出的产品居然近一半是进仓库睡觉！ 一、销售人员部分行为所致 面对库存时销售部门的领导都会说等搞活动时把库存产品处理掉。而真正面对促 销活动要开展时绝大部分销售人员都不希望自己区域的促销活动变成了清仓大处理节目，他们会以各种理由：没新意、客户不接受、不好卖、卖不到！等、、、拒绝或尽量少让公司库存产品上自己的海报单！尽可能保证自己区域内的促销主导产品以新品为主！这种做法仿佛跟前面所说的用促销来清理公司库存产品背道而驰。 也正因如此，企业年年促销活动到时基本还是以新品为主，以库存产品为辅！到了销售旺季从上至下更关注的还是销售业绩。销售人员一句：搞这么多老品到我的活动中，我没法做出销售业绩、责任谁负？便可轻松解决掉要自己卖库存产品问题。每一家家纺企业老板最终还是要看销售人员的一年的销售业绩！ 二、企业家的思路所致 面对成品库存一些企业家听信一些不良职业经理人忽悠：淡季时说等搞活动处理 掉，旺季时说目前以冲业绩为主、等淡季时再想办法处理！结果一年下来就没有真正处理过这些库存产品，而新的库存产品在前面所说的问题产生下以更快速度进入仓库。而企业家只关注外部销售业绩指标、不关注分析内部运营情况，加之企业综合管理手法单一化，造成严重库存问题，但却长期无人认真过问，制定有效的对策。 而企业家对企业内部不协调、沟通不良很少认真反思造成产生的原因，经常是采取错上加错的处理手法：本来就是因为部门太多而导致沟通不畅、不协调。而企业解决问题方法是设更多、分工更细、更专业的部门、招更多的副总、总监与经理，结果是企业的库存量是随着部门越多、头越多也就越高！甚至增加的越快！ 接下来企业要解决的问题又回归到原点：职责分工、如何沟通、流程再造这些问题。实际在企业内部管理上如果总是开会研究讨论解决这几大问题，其实如大师彼得德鲁克早就在他的著作中所述：一个企业总在开会解决诸如沟通之类有关人的问题，这只说明企业部门与人员过多！ 对于上述库存生产的原因，在此仅提供几个原则与简单解决方法，如下： 1、企业家重新审视自己的经营理念，调整管理思路。既关注销售业绩、同样关注库存情况； 2、企业家将库存指标列入经营绩效，作为对职业经理人的考核指标，并与相关人员的年终资金挂钩，并列入相关合同内； 企业家应坚持的是：不轻信承诺、不原谅制造出与未及时处理掉库存产品的人与他们的过失。 3、有必要对内部运营、管理系统进行一次以提高工作效率、精减不必要部门与人员的彻底改革，改变传统、过时的管理理念，把不可能做到事做到； 4、有实力的企业销售实施订货制，日常实施客户下单生产制、或区域经理代客户下单生产制。逐步做到不做库存产品等客上门要货。生产部门基本做到不多做一套无客户下单产品，宁可延期交货，也不做库存。对客户来说解决方法就是早下订单、或区域销售人员协助、代下订单； 5、生产部门对目前生产方式要有一次脱胎换骨式的大改革。引进丰田生产模式（精细生产），保证生产的准确性、及时性、加快生产速度，提升产能，以最快速度供货给客户。以此来改变家纺行业传统上怕缺货而粗放式备货观念。
6、建立库存产品相关处理机制，给予销售部门必要压力：每个区域限时、限量及时处理掉应处理的库存产品； 应该说：库存不是、也不应是家纺企业的特产！它的存在只是说明家纺企业内部管理中还普遍存在一个未解决的管理问题。家纺企业只要下决心做到以上几点，解决掉产生库存的系列管理问题，并能够坚持改革下去，同时不断检讨与调整。家纺企业不当的、影响企业生存与发展的库存问题一定能解决！
