爱华网模式决定成败 不同的模式结果一定不一样，有的模式看着暂时很好，但是未来存在着很大的风险，未来如果不能规避这个风险，那么大船搁浅是早晚的事情；有的模式看着营销不赚钱，但是他的资本在增值，他们在做资本运作；有的模式资产很重，有的模式是轻资产运营；有的模式注重营销，有的模式注重管理，条条马路通罗马，但是模式不同，结果是有的死在路上，有的到了却累倒了，有的呢？如日中天。 这是我看到的同一个行业的不同模式，我相信三年之后结果各不相同。 中国十佳策划机构——合效策划与你分析一个案例。某海参食品企业的发展路径和商业模式 产品及市场： 某保健食品，属于功能性食品行业，针对中老年市场，渠道利用代理或者连锁模式搭建，终端采取会销或直销模式销售； 申请土地盖工厂：
申请当地政府建立工业园，工业园中建立工厂和生产线，同时建立办公楼和宿舍区，这是中国近几年的常规模式，一个大型企业的重资产经营模型建立起来了。 融资扩股卖股份： 有了销售渠道，有了技术，有了流水线，有了工厂，有了工业园，于是公司通过招股融资，进行资本运作。举个例子，比如总价值2000万的工厂希望融资8000万，于是首先做好招股说明书，说明招股理由，比如投资增加新的流水线或者新项目，提出出让40%股份，融资8000万， 并做好资本的用途，之后，出让公司股份的40%，融来资本8000万即可。如果8000万融到手，那么这个企业不需要进行产品经营，其资本就增值了2倍，比如原董事会出让40%之后，还有60%的股权，原来的资本是两千万，现在变成了一个亿，按照60%股权，原来的董事会的资本金变成了6000万，资本增值了2倍。 这种融资方式，行家里手会慎重考虑，并进行认真的分析研究和市场调研的，但是散户就没有那么的复杂，他们不懂得如何做风险分析，觉得可以了就会投入的，所以这个企业让那些铁杆的加盟商和顾客投资。虽然有点擦法律的边球，但不失为一个很好的融资方法。 中国十佳策划机构——合效策划认为，这个模式也有风险： 要吸引大家来投资，必须给大家足够的诱惑，让大家觉得值，该企业给投资人一个承诺，三年之后盈利应该达到多少，股东分红应该能够达到多少，三年之后董事会决定按照年回报率8%分红给投资人，也就是说，不管公司赔赚，三年内按照8%年利率回报，100万给予8万回报。三年给予24万回报，这个比例应该说还是很健康的，相当于贷款利息的比例，但是如果三年不能让企业的销售进入正轨，不能给企业带来比较健康的利润，那么风险就回来的。因为融资大多投入到了不动产，企业的流动性不足，而利润回报不足，不动产升值不足，就有可能产生现金紧缺，从而导致企业陷入困境。 当然还有其他的风险，比如企业需要赌地产增值，赌市场不出现大的问题，赌竞争对手没有觉醒，不能产生恶性竞争，赌那些投资老头老太太觉得产品效果很好，赌投资人没有意识到这些风险。所以这种模式在某种意义上在赌运气，赌赢了，鲜花掌声一片。 合效策划分析： 企业首先完成销售，建立更多的市场终端和培养更多的消费者，以此作为筹码，借助国家倡导蓝色海洋战略和地方政府急于招商引资的东风，申请拿到地方政府的优势土地，然后将土地进行规划，变成工业园，由轻资产变成重资产，获得国家的贷款和政策支持，之后开始扩股融资，完成资本的增值，理论上如果企业倒闭，股东的收益为负值也是合法的，所以公司实际上在市场营销的基础上进行了资本运作，几乎不需要工业生产和营销的利润，通过资本运作，实现企业收益。这是一个完美的操作，如果操作得当，那么将非常成功。 但是福祸相依，如果最终该企业不能利用扩股融资获得的资本来快速推进企业发展，也就是说，不能保证销售稳定提升，那么未来很有可能累死在这种模式的操作中。事实上，该企业由于外边的营销模式还没有形成，销售队伍还不够稳定，产品销售一直徘徊不前，如果不能有效借助扩股融资的支持，稳定和高速推动市场运作，找到一个更可行的商业模式，那么风险将会很大。 据说该公司声称几年之后上市。这就需要按照上市企业标准要求自己，但是以目前的商业模式和销售回报，可能性很小，需要下大功夫调整才有机会。 某海产品公司的发展路径和商业模式 这个公司的情况是这样的：我在太原的时候，研究了这样一家公司，这是一个国内著名的餐饮企业投资的公司，该公司2010年开始启动，在全国一次性的成立了近20个分公司，主要分布在一线城市，经营的是海产品，包括海参、鲍鱼以及其他海珍品，但是2011年几乎全线亏损，据称盈利的分支机构顶多两三个，这一年的运作，每个分支机构仅装修和固定投入不下五六十万，加上工资、费用，该企业这一年丢进去的不下三千万。 该企业到底在干什么：上网去查这家公司，发现这家公司正在建工业园，建车间和养殖场，后来我又通过其他渠道知道他们正在控制一个码头，也就是说，这个企业如果成型之后，将是拥有自己的养殖基地、自己车间和工厂、自己的码头和自己的食品连锁体系的综合性大型海洋食品生产销售公司，属于国家蓝色海洋战略扶持的对象，是一个大型的重资产模式的生产企业。 这个企业的关键棋牌打得不好：这个项目虽然也是资本运作模式，但是它要稳步发展或者获得持续不断的资本输入，首先要解决市场营销问题，应该说，从该公司的出手角度看，对方也是想到了这一点，希望在全国开设这20几家分支机构和专卖店，迅速的做大自己的销售，但是可以看到，该公司的高管中没有连锁运营的专家里手，所以资源分散，并且没有做样本市场，没有建立自己的销售模式，导致了目前全线亏损的困局。 其实开分公司或者专卖店，纵使为了做局作秀，也要在个别城市重点进行操作，这样资本方看到后，也会产生期待。 职业连锁操盘手，操作的时候一定会打样本市场，找到两三个城市，在该城市中建立样板店，并寻找到销售这种产品的成熟方法，而且，理论上每个城市至少要开一个直营店和三五个加盟店，这不仅有助于树立起该企业大品牌的形象，同时有利于销售联动，这种模式试点成功之后，总部总结成标准或者类标准的经营模式，在全国进行推广，快速复制，这样才能最终完成多个城市或者全国的一盘棋。 合效策划分析： 首先通过在全国建立连锁分支机构，产生销量，迅速的建立一个海产品连锁公司，该公司经营方向符合国家蓝色海洋战略，规模又相对较大，因此可以得到当地政府的支持，然后拿到土地，其实到了这一步已经完成了轻资产模式的运作。 但是这个项目核心竞争力不足，也就是说，他没有与众不同的资源，于是他们又控制了当地一个著名的码头，控制一部分渔船用水、用油的供应和海产品的采购资源，这样他就有了上市的概念：资源垄断和连锁运营，只要三五年能够达到上市所要求的盈利就可以了。 但是如果项目方操作这么大的项目资本不足，需要融资，那么连锁运作不能实现盈利或者给投资人带来期待，那么就可能让项目方陷入困局，主要是资本问题。这样的项目不是几个亿的问题，可能数字更大。要想融资成功，最好的方法就是把前端的模式建立起来，让连锁机构稳定发展或者稳定盈利。这是给风险投资商的最好答卷。 其实中国很多的企业在做着这个动作，上边的两个例子都是希望快速引进资本，进入企业发展的快车道，希望通过虚拟经营快速完成资本积累，只是前边的案例已经利用更多的加盟商和消费者的投资来完成，而这个案例需要一个投资机构来投资，以便最大限度的降低风险而已，但是后者的连锁经营模式的失误，必将导致其速度放缓。 某保健品生产企业的模式，只是OEM而已。 企业情况介绍：这是一家生产保健品的企业，属于生产制造型企业，该企业的基本路径是这样的，企业租赁了医药企业的达到卫生标准的车间，成立了一个保健品生产企业，主要生产常规保健品，也就是行内说的大保健系列产品，他们申请多个保健品批号，俗称小蓝帽，然后使用该保健品批号，擦边球运作，为很多企业做代加工，获取比较薄的加工费，因为量比较大，所以算起来也挺不错。另外自己也做一些小批量的销售，低利润运作市场。 这种企业是典型的OEM代加工企业的经营模式。主要通过微薄的利润和比较大的代加工量获得收益。基本不擅长营销。 这种模式的企业一般车间的标准能够达到ISO14000等认证，有行业内通用产品的配方和生产能力，个别企业有部分技术优势，但是研发优势常常也很弱，在中国这类企业中有研发能力的本来就很少。但是也有异军突起的企业，汤臣倍健就是专业做大保健产品的，而且拥有自己的销售渠道，目前该企业已经上市，可以肯定的是该公司一定有比较强的研发能力和有自己的核心技术。 这类企业面对的困境都是共同：该模式本质上说是典型的代加工企业模式，是产业链中利润最薄的环节，缺乏持续技术研发能力，个别企业申报有很多保健品批号，但是自己没有营销团队和渠道、终端，只能套上别人的牌子靠别人销售，并且需要打擦边球运作，如果国家严格的要求保健品批号、产品性能和生产、销售厂家一致的时候，大家就会遇到难题。第二，这类企业没有自己的明星产品或者特色产品，所有产品都是别的企业也有的产品，科技创新对于这些企业来说都是遥远的话题，也就是说企业没有自己的核心竞争力。 由于没有渠道和终端，没有科研，只有常规大保健产品的生产，因此其除了代加工盈利之外，面对同质化程度很高的行业，这样的企业，独立运作难度很大。而且由于代加工企业的经营也不稳定，因此其代加工也常常遇到困境。 转型中的该企业：最近该企业正在转型，该企业被一家做电视直销的企业收购，收购后的企业首先依靠电视直销进行保健产品直销，这样一部分给企业做代加工，一部分做电视直销，两条腿走路，其发展的宽度大了很多，至少是自己有了终端运作方法，但是由于电视直销复制的难度问题，该企业能不能快速复制，也将成为一个经营瓶颈。 随着汤臣倍健的上市，很多企业家开始认为生产大保健产品，通过开发渠道产生销售就能做大做强，纵使产品力比较弱也没关系，这种意识是比较可怕的，这样的企业只有在市场上折腾的两手空空，才能清醒。保健品行业的本质是“效果”，也就是说保健品有效果才有市场，还有一点更重要，那就是，任何保健品企业必须做到科技和创新，才有可能做大自己的品牌，才有可能让渠道和终端对企业产生忠诚，才有可能获得超高的利润，这些才是保健品和功能食品企业做大做强的基础。 该企业生产的产品是市场上的大众产品，同质化竞争非常激烈，对经销商没有吸引力，该企业缺少研发能力，没有明星产品和差异化产品，不能产生市场的冲击力，更不能让消费者感到她的保健品的必须，也就是说起产品力太弱，争夺其客户的商家太多，如果自己没有足够的投入吸引更多的经销客户关注，那么很难生存的很好，而要想获得更多的经销客户的跟随，又要付出很大，两难的日子，很不理想的经营模式。 但是我还是对这样的企业表示尊重，因为他们正赶上了保健品上升的大势，顺势而为，哪怕经营不好也能有不错的收益，这就是所谓的运气，但愿能够借助运气调整模式，改变企业的命运。 轻资产运作模式必须有核心竞争力 轻资产运作模式就是没有工厂和车间，通过代加工或者代理的模式运作，打造自己的渠道和终端，甚至自己的品牌，通过比较好的利益相关者交易结构的设计，建立比较可行的商业模式，从而获得比较好的收益。 轻资产运作模式以前常常被人认为是空手套白狼，也就是一批具有运营能力的人，寻找到一个或者多个产品，然后自建品牌或者代理品牌，利用自己的优势建立销售模式，快速销售产品的一个商业运作模式，目前本模式被广泛的运营，连锁行业、会销行业都属于这种模式的一种。 保健品的运作很多都是轻资产运作模式，很多原来在三株和修正药业的老江湖，他们找到一个或者多个产品，然后自己贴牌加工，在全国进行会销或者直销，成功的做到几个亿或者几十个亿的规模很多。但是也有规模不大的操盘手因为合作中的不愉快，导致了最终产品做起了，厂家把他干掉的悲惨结局，这种情况很多。 该模式实际上是经销商模式的一种，上游是生产企业，下游是终端和消费者，自己什么都没有，产品质量有问题，终端或者消费者就丢失了，企业做大了，上游开始卡脖子，所以企业常常很被动，很多企业只能贴牌生产，然后销售自己的品牌，这样规避掉上游企业对自己下手。其实这种模式理论上仅仅是生存模式罢了，因为该模式没有核心竞争力。 成熟的轻资产模式应当拥有其核心能力，该能力是生产厂家依赖你的，终端和消费者需要你的。如果研发和产品设计能力是企业的核心能力，或者企业拥有自己的专利，然后授权代加工企业生产，再加上市场运作能力，那么这样的轻资产企业就长远发展。 现有的保健品和功能食品的营销企业，很少能够属于成熟的轻资产运作模式，仅仅是营销模式而已，是一种和代加工企业的合作模式，这种模式资本压力小，操作速度快，运作收益短期可能较大，但是遇到上游生产厂家的算计，遇到竞争对手的阻击，遇到产品问题，那么随时都会悲催的。 其实轻资产模式的企业如果没有技术优势，没有研发优势，那么要想规避上游企业的算计，规避产品质量和品种压力，那么就要采取建立平台的模式，也就是建立多品牌专卖店模式，网上网下联动，打造渠道品牌和渠道掌控力，这就是我们看到的超市连锁的模式，这种模式当终端店建设到一定程度的时候，就具有很强的谈判能力和整合能力，就不担心上游掐脖子。而且这种模式也比较容易做大，因为利用特许连锁模式，该模式是一种融资模式，用别人的资金赚自己的钱。 合效策划总结 经营大师德鲁克说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”，模式决定成败的时代已经来了，生产同样的产品、销售同样的东西，但是模式不一样，其盈利方式完全不同，其发展速度和结局也完全不一样。每一个商业运营者，都应该深刻的理解这句话：成功取决于所站的高度和所朝的方向。不是资本、不是技术、不是能力、不是团队、不是背景。
