爱华网许多企业为发展计，年年做管理咨询，为什么成为了管理咨询专业户了呢？经过和老板们的深度沟通，发现其认为“管理咨询在企业发展中必不可少，但就是很难解决问题”。 许多管理咨询公司为自己的业务发展，竟然高喊出“收到首款即为胜利！”的口号，缘何不能对客户进行至始至终的服务？ 笔者根据在企业操盘中与管理咨询公司打交道的经验和在管理咨询公司从业多年的经历，以及对业内多家管理咨询的同行交流过程中发现，企业如何用好管理咨询，以及企业管理咨询本身均出现了很多的问题，并据此设计出了自己管理咨询公司的作业模式，期望藉此唤醒行业内智者的认知回归，从而为企业和管理咨询需求者真正地提供高价值性服务。 企业需要的是教练式管理咨询—— 许多企业在管理咨询作业需求过程中，往往认为自己在行业内摸爬滚打多年，经验和知识非常丰富，所以只有在自己解决不了的问题出现后，希望借助管理咨询公司进行“点”的问题解决，然而岂不知“头疼医头，脚痛医脚”的背后带来的是自己全身都是病，所以自己成为了管理咨询专业户，各个专业版块用的是不同的管理咨询公司，结果呢？导致自己各个系统之间难以对接，反而造成了巨大的时间浪费、金钱浪费、精力浪费和员工情绪的浪费等等。这就好比“木桶”，每个木条都很长，但就是木条和木条之间有缝隙，那又如何盛水呢？ 而对很多的企业为什么又经常出现做营销咨询，或者是做生产管理咨询，今年做过了，下年又要做呢？笔者曾经多次告诫老板们，做管理咨询一定除管理咨询公司给出问题解决的方案后，对于方案背后的知识和技能一定要学会。根据笔者的总结，管理咨询公司应该提供给企业的整体知识资产应该包括理论架构、作业工具、调研方式、数据采集、智能分析、成果展现、行动目标、资源协同、行动计划、考核标准、过程管理、成果总结、成果复制、成果转移和持续优化等在内的15个内容。如果这15个方面的内容全部都有了，自己不但有了“鱼”，而且有了“渔”，而且更加有了“渔”之原理、工具、方法等的知识和技能，这样还需要多年重复一样的管理咨询吗？ 什么是教练式管理咨询？—— 根据上述的内容，我们不难看出，企业需要的管理咨询带来的价值不仅仅只局限在具体问题的解决方案上，也不仅仅在于将方案帮助客户进行帮扶性的指导实施，而是应该讲其中的方法论以教练式的方式全程教会企业，要教会企业如何发现问题、如何分析问题、如何制定解决问题的方案、如何落地实施、如何检验成果、如何形成持续性的优化机制等等。管理咨询公司提供了这些服务，那就是教练式管理咨询。 笔者举一个实际案例，相信大家看后就能够更加明白什么是教练式管理咨询。去年的北国某地，对某百亿以上规模的企业进行流程优化现场。笔者在接受该管理咨询合作后，在启动会上即进行了一场《流程优化基本原理》的培训会，时间为期3天2夜，培训内容包括流程的基本原理、流程架构搭建、流程描述的七个要素、流程优化的五大方法、流程手册的编制、流程执行管理规范，以及如何进行流程优化和规范描述的现场演示等内容的培训。在培训会后我将流程编制的VISIO工具让与会的受训对象全部拷贝完成，对有电脑的全部进行现场演示和考核合格。在培训过程中全员均准备着200页的草稿纸，在结束的过程中需要全部完成各个部门或者公司层级的流程架构搭建、流程现状描述、流程优化具体评估、优化后的流程规范以及流程执行的相关考核管理规定等。当然在培训过程中，NLP教练技术、沙盘演练等均是常规的培训技能和手法。 看了上述的这个案例，是否您有了对教练式的初步理解了呢？ 当然，我在上述的客户服务的总体历程是：首先进行了理念、技能、方法等的培训，其次在大家有初步认知后，对企业进行了全面的调研，先针对部门进行充分研讨，后有对公司总体进行研讨，对流程进行规范梳理，对流程进行研讨，后在实施的过程中进行了具体的帮扶和指导，直到将流程执行的奖罚管理规定制定出来，在企业运营三个月后感觉无法再进行优化的情况下才完美结束了该项目。到目前，我和该企业的老板和高层们持续保持着深厚的友谊，并有着后续合作的强烈愿望！ 教练式管理咨询有着如下的几个内涵： 1、项目实施的过程包括初期的培训技能延伸、中间的管理咨询和后续的实操帮扶三个阶段。 2、培训技能延伸：包括通过沙盘演练等培训方式引起企业管理人员对管理咨询模块的理念认同、知识学习和技能掌握等，甚至作业工具的具体掌握和熟练应用，特别是对事物原理的解析一定要到位。 3、管理咨询落地方案：通过管理咨询的调研、方案、实施指导等阶段性的工作，能够和客户方人员形成共同作业的模式，大家不分你我，在管理咨询过程中能够实现方法论和实践论的高度融合，大家共同将项目进展完毕。 4、后续实操帮扶规范模式：在成果出来后，关键的就是后续实操帮扶的具体实施了。在实施过程中一定需要现场的实战演练，并据此进行持续优化的管理机制建立、成果应用的管理规范等。 教练式管理咨询需要什么做支撑？—— 教练式管理咨询既然能够对客户的“鱼”之需求、“渔”之需求，甚至“渔之渔”之需求均能够满足，这就是方案提供之管理咨询模式、运营帮扶型管理咨询模式的作业团队难以做到的了。 首先，需要管理咨询人员能够进行教练式培训。这既需要精深的理论功底，同时需要对客户所在行业的服务模式有深度的理解，另还需要一定的表现能力。只有这样，才能将理念、知识和技能快速传达给客户人员，并且取得“学以致用”的效果。 其次，需要管理咨询人员具备企业的实操经验。不然你在现场进行方案指导和后续实施帮扶过程中，经常和客户的人在一起，如果你的经验不具备，缺乏高度和认知，在课后别人也会逐步地对你失去尊重感，那你的项目就无法最后完结。 再者，需要管理咨询人员具备深厚的管理咨询方法论。如果没有正规管理咨询多年管理咨询经验和强大的咨询公司知识库的积累的话，一般的管理咨询人员可能也很难上的了这个讲堂，也很难融的了企业各个专业部门的办公氛围。 为什么教练式管理咨询是未来的趋势必然？—— 经过笔者对超过万家以上用过管理咨询的企业的调研发现：不满意度超过了75%，而表示后续继续服务的不超过5%。既然状态这么严重，就标志着行业必然处于整合期的到来阶段。据笔者的专业推演后，我发现整合趋势大体如下： 1、挂靠制的大规模性管理咨询公司必然因为客户的不满意被逐步肢解。这些公司实行挂靠制，而对项目进展和知识资产管理不到位，造成企业机密信息泛滥性流失，作业管理的不规范造成只收首款而不关注成效，等等这些原因都会造成这些大规模性管理咨询公司的信用丧失，最终的结局是挂靠制管理咨询公司的自绝坟墓。 2、小企业缺乏方法论的精深研究造成只能做小型的补差性的项目。大型的企业和组织需要的是理论和实践的结合，而这些小型的管理咨询公司由于缺乏正规管理咨询公司的方法论和知识资产管理体系，所以在专业上就不具备服务的能力，所以只能做些小型的补差性的项目来求得生存。 3、经验性个人带起的公司会逐步失去市场生存机会。这些公司往往是依靠自己的单一商机而形成，之所以没有持续的生命力是因为其的经验很难被跨行业的客户来复制，这就是常说的“经验害死人”之说，另外方法论体系和知识资产管理体系的缺陷本来也是他们的弱点所在。 在这些大趋势之下，企业等客户呢？他们反而会走向更加实际实效的本源需求上来，他们需要的是通过管理咨询作业，学习学会上述的15大方法论内容——理论架构、作业工具、调研方式、数据采集、智能分析、成果展现、行动目标、资源协同、行动计划、考核标准、过程管理、成果总结、成果复制、成果转移和持续优化。 所以教练式管理咨询必然是未来的趋势必然！ 笔者有着10多年的企业高管经验，同时在大型管理咨询公司深度接触国际性管理咨询和国内本土管理咨询公司的相关管理及其成败，深知众多管理咨询公司之短板以及客户之所需，所以毅然离开了高新职位，本着为客户深度负责的个人品格追求，和能够完成“实践——理论——实践”几度修炼的李维老师共同组建了“华典时代管理咨询公司”。旗下合作的人员基本要求均为有过企业高管经验、有过大型管理咨询公司方法论体系研究者、有过为国际国内五百强的成功案例者。而服务的模式，经过笔者之前的经验以及现在服务客户的满意度来证明——教练式管理咨询正是客户所需和急需！ 希望更多的愿意为客户做实效咨询的专家们能够从现有的管理咨询怪圈中走出来，并以实效的教练式管理咨询为客户做正确的事，正确地做事，并通过此提升自己的专业能力、素质水平，从而维护好管理咨询这一神圣的职业，而不单是通过此挣钱而将管理咨询作为相对低俗的职业。
