爱华网绩效技术在终端销售中是怎样一步一步地有序推进，如何快速地达成清晰可见的绩效改善？各个环节中又需要培训管理者与业务负责人着重关注哪些事情？下面我们将与大家分享一个真实的项目。 在该项目中，“探索发现”、“设计开发”、“学习应用”以及“评估改善”四大绩效改进关键环节清晰界定了项目实施的全过程。 探索发现 作为世界五百强之一的A企业，多年来一直在显示器领域保持绝对的领先地位，所生产的显示器长达8年在国内市场占有率排名第一。但由于众多本土优秀品牌的快速崛起，显示器终端市场的竞争也越来越激烈，各个厂家的产品同质化现象严重。在这种情况下，作为市场领导者的A品牌受到了巨大冲击。A品牌对市场宣传、消费者培养投入了大量费用后，却只能收获和其他竞争品牌类似的销售额。 Ａ企业负责人在思考有没有什么方法可以使我们在新产品上市之初，竞争产品出现之前，单品利润最为丰厚的这段时间扩大销售额呢？绩效改进咨询顾问运用绩效技术，帮助A品牌的业务管理者、培训管理者解决了这一难题。 通过多种手段的走访调研，项目组发现了一个现象：在新产品上市初期的1个月内，本应是销售员销售绩效最高的时间段，他们却不愿意向顾客推荐新产品（新品首荐率）。因为销售员在巨大的业绩压力下，往往选择卖更熟悉的老产品。但是，这让A企业的单品利润回报减少了，而这是Ａ品牌所不愿看到的。 让我们来分层次回顾一下当时的“现状”。首先，在个人层面，销售员所能够获取的资源极为有限，往往仅能依靠产品参数表来向顾客推荐新产品情况，没有形成针对消费者的语言，同时也缺乏与竞品间的横向比较。 其次，在流程层面，针对销售员的新产品知识培训常滞后于新品铺货40天以上。在这一空白期，销售员的新品销售业绩难以保证。 另外，在组织层面，这样的培训还需要兼顾销售员的日常工作而不能全面开展，真正接受培训的销售员人数难以保证。
最后，市场大环境中产品的同质化大潮步步逼近，销售员承受着巨大的业绩压力。新品首荐率低、品牌利润率难以保证的现象也就在情理之中了（见图表１）。 通过对各层面问题的分析，我们发现除了严重的产品同质化问题无法改变之外，其他层面的最终原因都可以归结于对终端销售员的支持不足、不及时与不到位。如何能够形成针对性的干预措施及干预方案，将是在设计开发阶段项目组的工作重点。 设计开发 在设计开发阶段，形成定制化、多样化的方法设计是保证学习应用阶段顺利进行的重要前提。 在完成了对现状问题的分析后，项目组从“对终端销售员的支持不足、不及时与不到位”这一问题出发，通过系统思考，对包含课程开发、助销工具、讲师培养、项目组织与效果评估在内的绩效改进干预方案进行了界定。 课程开发 围绕不同新产品具体的功能参数，梳理出产品核心卖点并开发消费者语言的销售话术，形成完善的销售流程以及需要重点关注的竞品信息，以保证销售员能够在面对消费者时可以应用以上知识对新产品进行推广。 助销工具 开发口袋书、视频培训资料等在内的辅助资料，保证了全国所有销售员都能同步获取标准化的销售方法和销售话术，形成对产品的统一认知，并可以在工作中随时使用。 讲师培养 在企业内部选拔培养出一批能够满足覆盖全国数十个一二线城市以及足够培训频次需求的讲师团队，确保培训效果的一致性，有效缩短新产品培训周期。 项目组织 建立一套能够有效快速执行培训项目的行政后勤系统，确保项目顺利推进。 效果评估 从关注结果的角度出发，全面关注培训实施对新产品认知首荐率的影响。 学习应用 围绕设计开发成果，在学习应用阶段，我们对干预措施进行了细化与实施。这些干预措施通过系统化的整合，形成了点面结合、线上线下结合、工作中与工作外结合的终端绩效干预方案（见图表2）。 其中，传统的培训授课或是课件开发虽然仍然占据主导位置，但是其他干预措施的作用同样不可忽视。 评估改善 在实施了众多干预措施后，对绩效改进成果的评估是关系到该项目是否能够切实改变终端经营绩效的核心，也是指导持续改进方向的重要指标。 项目组在设计开发阶段即规划了对于项目实施成果的评估方向。通过对产品认知率的比对，我们发现多元化的产品认知渠道使终端销售员对新产品认知与掌握周期，由过去的项目实施前新品认知周期约2个月大幅缩短至12天（见图表3）。认知周期的大幅缩短让销售的有效行为与市场推广周期形成了合力。 知识测验结果比对的结果显示：9个月内全国销售员显示器技术与新产品知识测试及格率从47%提高到81%，其中A、B级（80分以上）销售员从项目开展前的9%提高到71% (见图表4）。这意味着在全国范围内，能够熟练掌握显示器技术与产品知识的销售员在人数上大幅度上升。他们的专业知识水平能够即时应对顾客对于显示器以及A品牌新产品的绝大多数问题。 通过销售行为结果的比对，我们可以看出在项目实施一年后，被抽测销售员在关键销售行为上获得了明显成长。其中，作为衡量核心的“新品推荐”指标，在培训前后得分由7.4分大幅上升至9.1分（见图表5）。这些改善不仅仅保证了全国范围内的销售员能够相对统一地完成销售动作；同时，也显示出项目涉及的多种干预措施确实能够对其行为带来长效的改善，而这一点正是培训管理者孜孜以求的。 终端经营业绩的比对显示：虽然随着时间的推移，实施绩效改进措施培训组（A）与对照组（B）在业绩上都发生了自然增长，但培训组（A）的销售业绩发生了更为明显的业绩改善（见图表6）。 基于年度销售人员在知识、能力、业绩改善等方面的明显改善成果，项目组在评估完成后，提出了下阶段的改进措施，主要涉及到以下三个方面： 1.针对当年度培训密度过大，不利于新产品推广与人员集中的问题，项目组提出了减少培训频次，扩大培训范围的建议。 2.针对基层经销商重视程度不够，从而影响培训效果，不利于政策的实施这一问题，项目组建议开设金牌店店长培训，将培训作为持续的对金牌店的支持手段，帮助它们做强、做大。 3.针对项目执行阶段分工不明确，从而影响整体项目效果这一问题，项目组建议建立责任清晰、分工明确的三级管理制度。
