大豆的n种死法读后感 空降兵的N种死法



     谈起空降兵,我们就会想象到一个情景:某企业一高管离职,陡然之间出现一个高管空缺。大家正在暗地里思量谁会上任之时,坊间传闻一时四起:海归派?老板亲信?董事会任命?正式通告尚未出台,一个重磅消息在公司内部的QQ群里面爆发了:“听说公司空降了一位帅气的高管……”接下来,关于这位空降兵的婚姻状况、学历、籍贯、上任公司、兴趣爱好等八卦消息立马就传开了。

  想象一下,如果你是这位高管,万众瞩目的感觉是不是很美好啊?但是,请先不要美好得太早。空降兵有成功落地,同样也有无法着陆而死亡的。本文就介绍几种空降兵的死法,希望对一些想着有一天空降而万众瞩目的人有所借鉴和启示。

  在沉默中死亡

  张华进入百达公司任行政副总监,可谓费尽九牛二虎之力。因为张华进入百达公司前经历了三次面试,第一次是与行政总监面谈,第二次是与公司高管层组成的面试委员会面谈,第三次是与公司董事长面谈。在第二次面谈还没给确定结果时,张华原本想放弃的。但百达公司是行业内老大,开的薪水足够诱惑张华。所以,当接到与董事长面谈的邀请时,张华欣然前往。得到这样一个岗位,张华非常珍惜。但是,上班第一周时,行政总监告诉他,先悠着点做,否则,你会存活不下去。而张华与其他部门负责人沟通时,大家似乎也是这个观点。为了保护自己,张华就真的悠着做呢。很快三个月试用期到了,张华写了一份工作汇报,行政总监看都没看,直接评语为同意转正,但是,到了董事长桌面上,被卡住了。原因是董事长没有看到张华在这几个月所做的实质性工作,认为张华能力有限,决定终止试用。

  启示:这就是空降兵的第一种死法:在沉默中死亡。有些空降兵进入企业后,为了避免犯错误,或者引起其他部门的冲突,就采取沉默的法则应对,希望通过这种稳妥的方法,使自己能够站稳脚跟。等站稳脚跟后,再思量后续之策。殊不知,企业是需要业绩的,尤其是当前,很多企业主实行的都是结果导向的经营理念。如果你想靠这种沉默来实现自己的“稳”,现在是基本不可能,关键还是在于自己要有所为,有所正确的结果,否则很难生存下去。

  在乱战中死亡

  两个月前,朋友把李文从华特公司送到思华公司,那是李文去思华公司上任人力资源总监的第一天。但仅过两个月,朋友又开车来接李文离开,那天正下着小雨,李文很不甘,却不得不黯然离去。

  说实话,李文是一位很有能力的干将,无论是学历,还是从业经验,都可谓是优秀的。当初思华公司老板也正是看中李文这两点,就决定聘请李文。一加入思华公司,李文就忙开了,从研发、营销、财务、制造等各个领域,他都去搞调研工作。最后总结出:公司管理系统太落后了,必须进行一次大手术,否则就完了。听了李文的介绍,老板也同意“改革”。于是,李文又忙开了,一会儿优化绩效考核系统,一会儿重新规划职位层级,一会儿重新调整行政后勤系统……一晃两个月过去了,尽管李文开展了很多工作,但客观来讲,似乎这些工作都没取得什么实质性结果,给别人的感觉就是一通“乱”战。

  启示:李文的案例非常具有典型意义。很多空降兵到了一个新的公司工作后,总想在短时间内做出一些业绩,然后奠定自己在公司内的权威。在思想上来说,这本没错。但错的是,很多空降兵急于求成,什么工作都想改善,什么领域都想优化,而忽略自己是一个空降兵的事实。在没有得到老板足够的信任之前,一方面会遇到很多阻力,另一方面时间有限,广撒网却难捕到实质性的大鱼。在这种情形下,最后结果肯定是空降兵直接出局。所以,当你想尽快奠定权威时,应该选择一个你所擅长,而公司又非常需要的领域进行专注的改善,力争能够在短时间内取得一定的效果。否则,在乱战中你毫无退路,甚至会因此“阵亡”。

  在爆发中死亡

  刘强现在是一家管理咨询公司的高级顾问,他在业界小有名气。原因是刘强有一双慧眼,能够在很短时间内看到企业管理存在的问题,并能对症下药,短期内就获得立竿见影的效果。但谈起空降兵阵亡的事件,仍令刘强唏嘘不已,因为此前他也在一次空降经历中铩羽而归。

  三年前,刘强经猎头介绍,进入一家行业内龙头企业任副总经理。刚开始,刘强对新的工作岗位有点犹豫,担心不能胜任。最后禁不住猎头的再三游说,再加上该公司董事长的热情邀请。很快,刘强就到新公司报到。这次刘强准备好好干,以谢董事长知遇之恩。

  经过对新公司一段时间的了解,刘强发现,新公司管理系统存在一些问题,员工似乎工作斗志不高,也不愿承担责任,随便什么事情都要进行汇报,造成运营效率非常低下,员工流失率也很高。造成这种局面的关键在于公司权力太集中,中层干部基本没有任何事件的决定权,高层干部也只有少数人拥有一定的常规事务决定权,而涉及到重要事项,几乎是董事长怎么说就怎么办,其他人似乎连建议权都没有。刘强认为必须进行权力体系的调整,根据行政级别,分别赋予相应的权力,各司其职,并承担相应的责任,大家的工作斗志才能提升上来,运营效率才能上升。

  经过一番仔细调研和思索,刘强制定出了一张各层级负责人权限分工表。董事长看到权限工作表,盛赞了刘强的能干。但半个月过去了,那张表依然躺在董事长的办公桌上,没有任何下文。刘强也失去了耐心,最终决定离开。

 大豆的n种死法读后感 空降兵的N种死法
  启示:能够在爆发中死亡的空降兵一定是能人。没有点专业功夫,不是谁都可以做一个炸弹,然后再将其引爆。在空降兵中,就有一些这样的能人,他们学历较高,从业经验非常丰富,所以,一到新的公司,他就能看到应该优化和改善的症结所在。但这是他们的优点,也是他们的缺点,关键就要看他处的环境。

  如文中的刘强,在新公司干得不如意,在管理咨询公司就干得如鱼得水。所以,当你很专业的时,想在短时间内引爆一颗关键的炸弹,你一定要思索再三,环境同意吗?老板真的同意吗?如果不具备条件,一定要迂回前行。

  在“COPY”中死亡

  尽管已经离开了达顿公司好长一段时间了,但是于真仍后悔不已。当初,于真离开达顿公司,心中还挺愤懑的,经过一段时间的静下心来反思,于真意识到了自身存在的问题,对于在达顿公司的行为非常后悔。

  于真进入达顿公司是通过微博这个平台,他是个微博控,经常发一些有关人力资源管理专业的微博。达顿公司总经理曹总也是一个微博控,某次浏览微博时发现了于真所写的微博。然后,就关注于真为好友,多了一些沟通与互动。不久后,达顿公司正好缺一位总经理助理,协助总经理管理行政、人资工作。通过与于真的接触,曹总认为于真很专业,应该可以胜任该职位。经过曹总一番游说和许诺,于真就来到达顿公司工作了。作为曹总亲自邀请的人,于真很有成就感,也很想有一番作为。

  通过一段时间的观察,于真认为:达顿公司与他上一家公司相比,管理水平太落后了,必须彻底改变。于是,于真就把前一家公司的管理工具、管理方法植入到新公司,有时甚至直接把上一家公司的管理制度发给下属,要他们修改后,按此执行。但实施一段时间,于真很意外,他所推崇的工具和方法在达顿公司根本就推行不下去。

  与此同时,不少人向曹总进言:“于真什么都不懂,就是把上一家公司的制度COPY过来,然后要求大家照葫芦画瓢……”很快,曹总改变了对于真的看法,于真也在压力重重中离开。

  启示:于真的案例非常具有典型意义。很多空降兵到一个新的公司工作后,总会将前公司的工作方法和理念带入新公司。甚至当新旧两家公司的工作方法和理念发生明显冲突时,仍然坚持将前公司的方法强行植入新公司。这是一种很不专业,很不职业的做法。

  从管理上讲,所有的企业几乎都一样。但从细节上看,每个企业都千差万别,尤其是在管理架构、企业文化、权力分配等方面,这些差别都会导致“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳”的尴尬结果。同时,也会让新公司高层对空降兵产生能力不够、忠诚度不够、凝聚力不够的怀疑。所以,当你打算“COPY”时,请慎重!

  在“潜规则”中死亡

  这种死亡不具备代表性,其多发生中“皇亲国戚”较多的企业。可能有些空降兵进入企业后,还没有摸清里面的门道,就开始动手术,结果第一刀动了“皇亲国戚”的奶酪,最后,在重重压力中,被迫离开。

  总的说来,“空降兵”的“空降”是一种技术活,每个环境不一样,对于“空降兵”的要求不一样。不管身处什么地方“空降”,唯有把握两条原则:第一,静观其变,有调查,才有发言权;第二,有为才有位,在周密的行动中,奠定自己应有的地位。

  

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