爱华网每个人看问题的角度不一样，所以才会有误解存在。比如，某本书一直很强调产品经理的战略思维、价值，新人在看这本书的时候，由于分辨能力还不够，所以下意识里就会把这些东西放大。另外，也有一些入行不久的朋友，缺乏对产品经理的充分了解，以为掌握产品技能就是全部了。而互联网产品经理相关人才比较缺乏，这就导致他们很容易产生膨胀感。其实可能只是半桶水，略懂皮毛。仔细分析一下可知，大多数误解的产生，是因为静态地、片面地、孤立地看问题所致。一、理性看待产品经理岗位理性看待，其实也就是从客观的角度上去看待，不要过于主观。1. 产品经理不是经理做了产品经理，过年回老家时，一发名片亲朋好友便会说：“混得不错啊，都经理了。”很多产品经理刚入行的时候，也会对这个职位持有同样的看法。从心理学上讲：人们天生有一个本能，下意识挑自己好的一面放大。在“产品经理”一词中，“经理”其实是一个动词，可解释为“经营管理”的意思。所以，产品经理更像是对产品（需求）经营管理（负责）的人。在大多数公司中，产品经理其实是专业（Professional）岗位，而不是管理（Management）岗位。说得白一点：产品经理就是负责做事的，而不是管人的。说到做事，前面也大致分析过几类产品经理的职责范围。这里再给大家举个例子：ZC 2009年加入新媒，是中国移动飞信的产品经理。他负责的更多工作内容是：1）竞争对手分析。与市面上已有的IM（Instant Messaging，即时通信）软件，比如QQ、阿里旺旺、MSN、Gtalk、Skype等进行对比分析，寻找基于功能的差异。2）新功能的规划。规划飞信的功能价值体系，寻找其独有的价值点。在进行一系列准备后，ZC拟定了一套迷你飞信方案，并向公司的领导进行了汇报。3）产品的研发上线。和公司的工程师、美术设计师、交互设计师一起设计迷你飞信的具体功能，并讨论怎么让用户更换着使用，最后他和工程师一起将此产品研发出来。
4）产品的优化迭代。与市场的同事一起推广迷你飞信，最后很多用户都使用了这个产品，而且反馈了很多有用的信息，工程师根据用户的反馈不断地对产品进行迭代、升级。在这个过程中，ZC更多的是想办法将飞信这个产品不断地向前推进，促使其面市和改善。看吧，这和人们眼里经理应该具备的权力还是不太一样吧！2. 不同阶段职能不同随着能力的提高，产品经理也慢慢地会被授权去承担一些产品经理招聘、培养新人的工作。在这个过程中，产品经理还是没有资源的决策权，录用、奖惩、开除这些还都是由上层管理者决定的。当产品经理一词中的“经理”成为名词时，则表示他的岗位职能变了。这个时候产品经理就具有一定的管理属性了，更像是产品经理的经理（即产品部经理或者直接对外称经理）。接着前面的例子：ZC由于能力突出、业绩明显，后来晋升为产品总监，开始独立带团队了。这个时候，摆在他面前的现状是：产品项目比较多，他一个人已经忙不过来，下面的产品经理能力又跟不上，只能勉强维持现有的一小块业务。很多想做的项目，由于没人负责以致搁浅。可见，虽然还是在做产品业务，但由于所站的位置不同，ZC的工作内容也发生了一些变化。接下来我们就一起看看这些变化具体体现在什么地方。1）组建团队，从什么都自己干变成带领大家一起干。当事情多起来的时候，一个人能力再强，也不可能什么都自己来完成。既然有很多项目因为没有人能接得起来而搁浅了，那么当务之急是：扩充部门产品经理的数量，组建更大的队伍。于是招聘成了他要解决的第一件事情。2）分解任务，以团队的力量给出最终结果。公司的任务下来后，将会被层层分配，最终分解到每一个人身上。在上传下达的过程中，作为团队的管理者，把指标合理地分解给每个人，并且帮助每个成员获得资源以完成业绩变得至关重要。而且作为管理者，他所背负的是整个产品团队的任务指标，所以挖掘每个员工的潜力，以团队的力量完成最终任务，这就是他需要做的。3）培养团队，提升团队整体的战斗力。只有团队中每个成员的能力都提高了，整个团队的实力、战斗力才会提升。鉴于此，ZC并没有简单地向大家要结果，而是通过观察分析团队中每个产品经理的情况，制定出一套学习方案来帮助大家一起成长，可谓立足于成长，放眼于长远。4）引入奖惩，实施优胜劣汰机制。除了招聘以外，ZC还将适当的奖惩机制融合到工资奖金体系中。多劳多得可以激励部分表现优秀的产品经理更努力地工作，也会激发一些态度消极、不爱学习、表现平平的产品经理的工作积极性。实施优胜劣汰机制，也在一定程度上保证了团队的建设力量。说到这里，估计大家也逐渐明白了：产品经理本身也是发展的。不同的阶段，产品经理被赋予了不同的职能。而从管理的角度来说，体现出来的更多的是：人员招聘、团队管理、绩效考核、资源分配等。这个过程也符合很多人从专业走向管理的职业生涯规划。事实上，一个优秀的产品经理，有能力晋升到更高的岗位时，对于他来说，职称是什么已经不重要了。他可以说自己是总裁，也可以说自己是产品经理，好像马化腾就是这样。二、很难人人都是产品经理产品经理苏杰所写的《人人都是产品经理》，给不少年轻人“打了鸡血”。在我看来，这本书成功的背后，隐藏着如下奥秘：标题口号很给力、观点非常有争议—易传播。过程化的方法论—易认识。但事实上，其实很难人人都是产品经理。1. 只会皮毛半桶水对于百度、腾讯、阿里巴巴等一线互联网企业来说，产品经理不仅仅要有定义产品的功能、排定优先级（define features，prioritize features），并把产品做出来的能力，还要有对产品全程负责、持续运营直到成功（overall and ongoing success of a product）的能力。虽然没有行业标准，但从几大公司的要求来看，对于产品经理，其实是趋向于高端产品经理要求的。部分名片上印着“产品经理”头衔的朋友，做的却是产品设计相关工作；而部分有着“产品设计师”头衔的朋友，做的却是交互设计的工作。存在这个怪圈的原因在于：有些中小企业的老板不信任、不授权，基本上会按照自己的想法把产品规划和决策都做了，致使产品经理根本接触不到这些环节，所以时间久了他自然认为：做产品的功能设计、流程设计，画画页面的线框，负责产品上线才是我分内的事。想要从掌握皮毛到操盘全局，需要有合适的环境让自己练手，让自己系统化地学习产品实现全过程。但很多企业提供不了，所以这也是部分产品经理希望到大公司就职的原因。2. 光有想法不落地“有想法很重要，有解决方案更重要，能把解决方案搞出来最重要！”这句话包含了明显的递进关系，大家应该可以看出其中的端倪。先来谈谈想法。任何人都可以表达想法，但想法本身是很难去衡量的。很多产品经理都有过和老板表述自己对产品新想法的经历，但如果只是限于想法，基本上是有去无回的多。如果你因此而伤心流泪，觉得不被重视，那么可能并没有真正看到问题的症结所在。再谈谈解决方案。即使你有很多很好的想法，如果没有拿出可行的方案，老板也会觉得你有一出是一出，不靠谱。有时候，领导会说：“写个方案给我。”产品方案的好处是：它是经过了系统化思考的，考虑过市场的时机、风险、投资收入率等因素的，也就是说，它使想法更具备可衡量性了。在后面的产品规划章节中，将会介绍如何去做产品规划方案，方案中必须要回答老板的哪些问题。最后谈谈落地。有一句话说：“成功是个大漏斗，坚持做了才会成功。”提起这句话，我就想到了一个人—在奇虎科技负责用户体验的马占凯。当年他极力促进基于搜索引擎的输入法方案，后来就有了这款具有一定革命意义的产品—搜狗输入法。所以网媒称其为“搜狗输入法之父”。如果无法实施执行，想得再多，方案再好都是枉然。三、不切实际地抱怨薪水“操的是卖白粉的心，赚的是卖白菜的钱”，部分产品经理常在网络上如此自嘲，似乎对现在的收入不太满意。不过，我觉得要想让自己的收入更加可观，更重要的是要提升自己的核心价值。只有提高了核心竞争能力，才能让自己发挥更大的价值，也才能有更多提高收入的机会。如果一心只想着涨薪水，自己却不努力提升能力，那可能就会陷入失望甚至绝望中了。下面我们一起分析一下产品经理的价与市。1. 产品经理的价与市从整体上来看，产品经理供求市场呈两级化分布状态。买方市场由大量入门级产品经理组成，这些产品经理从业时间不长，在专业能力和行业的深入方面也不够。所以这些产品经理体现出来的议价能力比较低，买方（企业招聘方）在供需市场中体现出优势，最后导致处于这个阶段的产品经理薪资不高。而另一方面，对于有5年以上工作经验，具有良好背景，有过负责大型产品的经验，特别是有相对成功案例的产品经理来说，呈现的是卖方市场特性，因为这类人才是比较稀缺的，而且一般情况下他们都有一定的人脉，不大会通过公开的招聘渠道进行求职，所以其市场供给量就更小了。自然，这类有核心竞争力的产品经理薪水会相对高很多。从上面两种供求状态可以看出，薪水其实和能力成正比，提高薪水最根本的途径就是：提高自身的核心竞争力。让自己从买方市场变成卖方市场，让自己从沙子变成珍珠。所以大家在关注所谓结果的同时，建议多反思自身的不足，想想如何进步。2. 价值金字塔前面在说到工匠型产品经理、元帅型产品经理的时候，其实提到过产品经理的价值。我们再来看张图。元帅型产品经理对应到这张图更像是资源协调者的角色，他主要是挖掘团队的价值，以团队的力量实现最终的结果。这有点像职业经理人：不靠资历，靠业绩吃饭！自己会不会干不重要，关键是协调大家干好。产品成功之后，人们不太会问：这个产品的测试是谁？工程师是谁？一般会问这个产品的负责人是谁，产品经理便戴上了这顶荣誉的桂冠（当然，对于公司级的产品，外部媒体在报导的时候会把荣誉转移到CEO身上，就比如腾讯CEO马化腾，但实际上不可能所有的产品都是他负责的）。3. 学会选择很重要如果有了核心竞争力，但选择出了问题，你该有的价值没有很好的体现，也是一件比较糟糕的事情。这会让你感觉英雄无用武之地，同时也浪费了企业的成本。举个例子：salesforce.com的核心业务是为企业提供全球可制定CRM（Customer Relationship Management，客户关系管理）解决方案，自然它的核心业务要围绕客户关系管理或云计算来展开。假如你是电子商务方面的专家，不是云计算方面的专家，那么去salesforce.com工作可能并不是明智之举，或许去amazon.com会是一个更好的选择，因为你的专业能力可在amazon.com得到更好的发挥。做自己擅长的事情，找一个可以发挥自己优势的舞台对自己的提升更有帮助。另外，如果你有幸进入一家心仪已久的公司，选择去哪个部门也是非常关键的。几乎所有公司的资源都会向创收或产生大量价值的部门倾斜。所以当你具有选择权的时候，建议看看你要去的部门在这个公司的业务链中所发挥的价值。如果很难衡量它的价值，那么这个部门多半是被边缘化的，或者存在诸多问题。所以拥有一双慧眼会让自己的职业生涯更顺畅。
