爱华网近日据报道曾经全球最大的家用电器和电子产品零售集团百思买现在早已辉煌不再，几乎所有人都认为传统仓储式的大型零售商将命不久矣。百思买创始人和前首席执行官理查德-舒尔茨（RichardSchulze）甚至主动提出竞购请求，提议以每股24-26美元的价格收购百思买公司的所有普通股。按照2012年8月3日百思买17.64美元的收盘价计算，在舒尔茨成功收购后，百思买将得到36-47%的现金溢价。虽说，舒尔茨的这一举措是否能够顺利实现现在还是未知数，但可以肯定的是，百思买目前的确遭遇了前所未有的巨大挑战。 百思买面临来自亚马逊和沃尔玛的竞争压力越来越大，它已很难在不牺牲利润的情况下提高销售额。购物比价网站的出现也对百思买的业务构成了伤害，百思买的许多商铺因此沦为了产品展示的场所，销售额却一直没有增长。应该说，无论是店内销售额的不断下降，还是来自诸如亚马逊等在线竞争对手的挑战压力都使得百思买感到步履艰辛。针对这一情况，著名企业专家谭小芳老师老师分析了百思买的五大药方： 1.百思买私有化 这实际上是一项保护性措施，因为进行私有化将至少可以使百思买免受无法达到财报预期的压力，也不用无时无刻的关注投资人对于公司提振股价措施的批评。谭小芳认为，舒尔茨及其背后私募团队采取这一策略将至少可以为百思买赢得喘息的宝贵时间，并为执行下一步策略做足准备。 2.停止瘦身计划 百思买目前管理层计划大幅减少百思买在全球各地的门店数量，并开始在公司此前曾高调进军的地区进行收缩，但这显然不是拯救百思买的最佳道路。所以，请停止瘦身计划，并马上执行。 3.降低产品售价
诸如亚马逊等在线零售商的强势介入使百思买在产品售价方面的优势变得荡然无存。更为糟糕的是，目前的电子产品消费者绝大多数都会选择“ROPO”的购买模式，即亲身前往实体店体验产品，然后在网络上寻找价格最优惠的商家，并进行在线购买。为了应对这一情况，百思买需要做的就是下调产品售价。 4.提升服务质量 同时，谭小芳老师指出要创造一种类似于“苹果式”的购物体验是许多电子产品零售商梦寐以求的模式，因为这样的服务质量有助于大大提升消费者的购物欲望，不过实现这一目标并非易事。但幸运的是，百思买在这一方面还是拥有比较丰富的经验，而且百思买旗下爱拥有“极客乐园”（GeekSquad），为专业人士提供IT服务，百思买门店内也设有小型苹果零售区域，相信在提升服务质量的前提下，以上这些措施能够有效帮助百思买提高产品销量。 5.专注于提升公司执行力 现年71岁的舒尔茨于1996年创办了百思买公司前身，今年6月卸任百思买董事长，现持有百思买约20.1%的股份，是公司最大股东。不过，百思买管理层似乎仍然没有从CEO离任的事件中恢复过来，这就让我们对百思买进行“华丽转身”的能力产生了怀疑。我们认为，百思买可能获得任何成功的前提是：公司管理层必须关注于提升公司执行力，而不是其他任何事务。 曾今在上海店开业的当天，那些本土的供货商们，也隐身在人群中。百思买的销售人员，全部是清一色的百思买员工，并没有厂家派出的促销员。那些习惯了派出促销员在一线促销的家电供应商们，对于百思买的模式显然并不太放心。 但让国美、苏宁和众多供应商关注的，还是百思买提出的“与供货商采取先付款后拿货”模式。这也从根本上颠覆了本土家电零售商赖以生存和扩张的“类金融”模式。所谓的“类金融”模式是指家电零售商利用账期占用供应商的资金，并利用这些现金流疯狂扩张，争抢门店资源。 谭小芳老师指出，百思买先付款后拿货，是把经营风险放在自己身上，使得供应商、消费者和自身三者之间实现了共赢。而国内家电连锁销售企业在快速扩张的同时，几乎把经营风险都转嫁给了制造企业，大大抑制了制造企业的资金周转。 面对迷茫中的百思买，如何在中国走下去，百思买似乎还在寻找自己的中国模式，一旦他们找到好的模式，将迅速复制。这或许也是我们本土家电零售商所害怕的。之前曾听百思买及其他传统零售商抱怨说，亚马逊之所以能够以低价与他们竞争，是因为亚马逊网站不向消费者收取销售税，而且亚马逊的顾客把百思买门店当作他们有意购买商品的陈列室，利用百思买各地门店货品齐全的便利以及门店售货员对商品全面而专业的知识，先对想购买的商品进行验看，然后再从其他零售网站购买心仪商品。 来自互联网零售商的竞争无疑是百思买面临困境的一部分原因，但并非出于该公司所认为的那些原因。正在发生的实际情况其实更为简单：百思买只是不了解其顾客对于零售服务的看法。我们不禁要问有多少客户因此而受到了影响？具体涉及哪些商品？百思买的表现怎会如此糟糕，就连我们可以想象的零售商在圣诞节期间所应达到的最低标准都无法实现？他们是否期望任何人会被这种不痛不痒到荒谬地步而且毫无道歉态度的声明所欺骗呢？
