爱华网运用大思维，带来大进步 导读：柯达、索尼、西尔斯等知名企业缘何没有及时自我调整，从而付出了极大代价？是什么导致行业“老朽”现象盛行？是首席执行官突然变得无计可施吗？当然不是。如果经典的商业模式突然导致公司猝死，唯一可能的解释就是企业环境发生了巨变。勇敢面对变化，解决大问题，探究问题的根本，区分“你能解决的问题”和“你只能努力解决的问题”，对这些问题付出持续的、富有创造力的努力，你就会实现想要达到的创新目的。 本章中，作者提出的核心问题是：如何用“大思维”对问题进行系统思考？如何让公司里每一位员工都参与创新？应该提供哪些工具来激发他们的创新热情？ 作为人类，我们致力于探索产生问题的根源并攻克它们。不论是纳尔逊·曼德拉为废除南非种族隔离制度而受鞭笞，还是克莱格·凡特破解人类基因，还是拉里·佩奇和谢尔盖·布林为庞大的电脑空间领域规定秩序，所有这些都源自一种激情，一种解决非常问题的激情，这种激情发掘了人类的潜力，从而创造了非凡的胜利。因此，为了探索未来的管理之路，你不仅需要从思想上认同管理创新的价值，你更需要一种激情，需要用这种激情来面对一些非常特殊的、崇高的挑战。 解决大问题 近年来的管理创新大多是相近的创新，这可能是因为我们缺少勇气去应对那些棘手的管理问题。问问自己，你们公司是否在进行一项前所未有的管理创新，这项管理创新无法依赖和借鉴他人的经验？对于这个问题，通用电气公司的回答是肯定的。2006年，通用电气董事长杰夫·伊梅尔特给他的同事们制定了这样一个目标：公司的增长率为全球GDP增长率的两倍（并购收入除外）。虽然全球没有一家像通用电气这样规模的大公司能够维持这样高速的增长率，然而，伊梅尔特依旧毫不犹豫地选择了这项挑战。没人能保证通用电气能够实现这个增长目标，但即使通用电气未能达成，那也绝不是因为缺少勇气。 虽然解决大问题不一定能够带来“大进步”，但解决小问题通常无法给公司带来显著发展。正如诺贝尔奖获得者——动物学家彼得·梅达沃先生所说：“枯燥和琐碎的小问题只能产出枯燥和琐碎的小答案。”① 因此，你要学会从大局思考，运用“大思维”。 如果你担心吞下太多而无法消化，请在心中牢记两条原则。第一，你不一定需要冒很大的风险来解决大问题。创新是一个互动的过程，它在失败中寻找成功的解决方案。早期美国的太空探索项目中，科学家在把人类送上火箭之前，将10只猴子先送上了太空进行试验。阅读接下来的章节，你会发现，其实新颖的管理理念并不一定需要豪赌般的实验。 第二，如果问题非常大，任何解决问题的小进步都有价值，有时候不一定非得找到“对策”。我曾听美国国务卿舒尔茨对“你能解决的问题”和“你只能努力解决的问题”两类问题进行了区分。作为经验丰富的外交家，舒尔茨深知有些问题没有一劳永逸的解决方案，例如种族冲突、全球贫困、恐怖主义等。同时，他更明白，如果致力于解决这些范围广泛、影响深远的问题，任何小的进步都能带来巨大的产出。21世纪许多令人困惑的管理难题都属于“你只能努力解决的问题”，这些问题可能会抵制短暂的调整方案，但是如果对这些问题付出持续的、富有创造力的努力，往往收效颇丰。 解决大问题需要独创精神、勇气和毅力。如果需要解决的问题不仅重要且令人激动，此时最能激发出这些人类特质。 作为虔诚的教友派信徒，泰勒（科学管理之父）毕生致力于如何提高劳动效率，这样的专注来源于一种信念——他坚信哪怕只是浪费一小时人类劳动力都是不公平的，因此可以通过重新设计工作方式来提高劳动效率。正是这种执著的精神和致力于提高人类价值的传教士般的热情，让泰勒愿意花费大量时间和精力，用于研究提高产煤效率的最佳劳动方式。1911年，其作品《科学管理原理》一书问世，书的序言中闪烁着激情。泰勒写道：“我们能清楚地看到并感知物料的浪费，相形之下，我们却难以目睹并感知人类笨拙的、无效率的、方向错误的行动所造成的浪费，这些浪费要用我们的记忆力和想象力去识别。实际上，我们日常工作中人力的浪费比物料的浪费更加严重，我们常常为物料的浪费感到非常不安，却很少担心人力的浪费。”① 我们应以泰勒（管理学历史上独一无二的泰斗）为榜样，并从中吸取一些经验。我们应当充分把握管理创新、突破惯例的机会并使其效用最大化，我们应当致力于那些将产生重大影响的、鼓舞人心的、核心经典的和值得称道的管理问题。 如果你心中还没有形成这样的管理难题，你可以思考下面的若干问题，来聚焦你的研究。 第一，你们公司未来将面临的潜在挑战是什么？新兴的不连续性发展将为管理的过程与实践造成哪些断点？什么是你现在必须立即着手研究的“明天的问题”？ 第二，公司里是否存在一些你长久以来都无法很好平衡的冲突与矛盾？是不是你总让冲突的一方妥协，让另一方优先？是不是有些鱼与熊掌你一直苦想却无法兼得？ 第三，公司里在现实与理想之间最大的差距是什么？公司在最艰难时期赖以生存的价值观是什么？制度化过程中最困难的是什么？想把哪些你信奉的理念转变成嵌入公司的能力？ 第四，你在愤怒什么？哪些是折磨着你的公司并令你沮丧的不足？哪些是看似“做不到”却必须转变为“能做”的事情？ 如何从零开始，直面巨大的挑战？你可能需要将困难分解成为更小的、更易被攻克的各个组成部分，然后将你的精力聚焦在那些可能产生重大影响的子问题上，同时这种聚焦也有助于让创新的努力获得最大的回报。 虽然每个公司的管理手段与方式存在或多或少的差异，但你会发现实际上你需要解决的问题是其他公司也存在的通病，并非你公司所特有的问题。因此，诊断管理问题相对容易。例如，许多已经成文的研究报告都探讨过这些问题——公司为何在面对变革时显得非常迟缓；官僚制度是如何僵化组织并阻碍新思维产生的。①不过，真正的挑战是如何进行“治疗”，而不仅仅是“诊断”。众所周知，大公司在面对一些挑战时（如快速战略调整、开辟新的业务领域等），显得无能为力。虽然研究人员提出了无数的管理忠告和建议，然而几乎没有几家大公司能克服这些局限性。当前，我们缺少的不是深度分析，而是用以改变现状的、大胆的、富有想象力的改革方法与手段，是坚毅的、能够领导管理变革的、自下而上的创新者。 为管理创新设置进程 在接下来的篇幅，我将提出在新世纪里公司将面临的三项最艰巨的 挑战。 ? 不论大型或小型组织，战略调整的步伐都将大幅加速。 ? 让创新成为每人每天的工作。 ? 为员工创造愿意全身心投入的工作环境，从而激发员工发掘自己的最大潜能。 接下来我将解释为何上述三条将成为管理创新的首要任务，以及为何需要将这三项挑战分解成为一些更加聚焦的、更具体的管理问题。 在此，我有双重目标。第一，我希望你能对21世纪重大的管理挑战充满激情。下面我们要探讨的问题大都发人深省、合情合理。这些问题对21世纪的企业而言是效率和分配的问题，对20世纪的企业而言则是控制的问题。我确信未来几年最成功的公司将是那些能够在解决这些顶级挑战方面领先的公司。 第二，如果我试图说服你，就必须解释清楚你我争论的疑点。大家共同的困惑是：“为何这个问题如此重要？为何必须进行根本性创新？究竟必须纠正什么？”我需要作出令人信服的回答。 本章的目的不是为了给这些有争议的问题提供答案，答案留待后续章节探讨。本章的目的是给你提供一些高标定位，你可以借鉴这些标杆的经验来校准管理创新计划。你可以思考一下：自己是否正在用“大思维”对问题进行系统思考？是否能提供一个极具说服力的案例？是否对产生问题的原因进行了深度的挖掘？ 创建一个能够迅速自我调整的公司 未来，唯一确定的是不确定性。也就是说，未来几十年间，你的公司必将经历前所未有的挑战。① 面对变化，许多公司或者适应变化，或者犹豫不决，或者主动进行公司重组，或者在被动的重组中痛苦挣扎。回顾近年全球各个行业大公司的表现，你会发现，甘当被动者的公司数目比主动出击者的公司数目多很多。很少有公司能在环境变化前主动进行自我调整。 柯达、索尼、西尔斯、通用汽车、玩具反斗城、太阳微系统等“恐龙”级公司，就因为未能及时进行自我调整而遭遇失败，并为之付出了代价。近年来，许多行业几乎整体都落后于变革的曲线。电视广播业、新闻出版业、音像出版业、法国葡萄酒产业、传统航空业、大型制药业、美国汽车制造业、欧洲高级女装业等，都在传统、过时的商业模式中挣扎喘息。当然，个别公司最终还是能够在行业中重新站稳脚跟，但却是以耗费巨额资产、失去不计其数的消费者为代价的。这就是“适应不良”的代价。 是什么导致了行业“老朽”（不能及时根据环境进行调整的大企业）盛行？是全球的首席执行官们忽然变笨？显然不可能！如果经典的商业模式突然导致了公司死亡，唯一的可能是环境本身发生了巨变。我们这个时代最鲜明的特征，不是发达的通信让世界变平了，不是中国和印度经济的崛起，不是全球气候越来越恶劣，也不是远古宗教仇恨的复苏。我们这个时代最鲜明的特征是变化——急剧的变化。 在未来的几十年里，任何社会、组织和个人的适应能力都将受到前所未有的严峻考验。每个公司未来将会面临希望还是面临危机，取决于它的适应能力。因此，21世纪对于任何公司而言，需要解决的关键问题是：“我们是否能和周围世界同步快速变化？”显然，就目前看来，很多公司的回答是“不能”。 虽然管理者承认公司必须定期地更新换代所提供的产品和服务，但他们往往假设战略、商业模式、竞争力、核心价值是相对稳定的。这种假设越来越被证明是不合时宜的。把短暂误当永恒的公司注定将错失未来。今天，任何事物都是短暂的。 对管理变革文献的广泛阅读与回顾会发现这样一个令人困扰的现象：所有有关公司深度变革的案例，不论是公司商业模式的巨变或者是公司核心使命的转变，仿佛都是雷同的故事——在公司的命运转折点上，出现了一位力挽狂澜的领军人物，他就是新任首席执行官。似乎所有的公司变革都是危机导致的，是短暂的、有计划的，通过一系列自上而下的信息、事件、目标和行动促成的。令人沮丧的是，几乎没有公司的变革是机会导向的、连续的、组织固有的学习与自适应能力的产物。在敬佩郭士纳挽救了IBM，卡洛斯·戈恩如圣人一般使日产汽车获得重生，罗斯·玛丽·布拉沃拯救了巴宝莉时尚品牌的同时，我们可曾想到，这些所谓的转折点实际上都是因为公司未能及时采取变革措施而造成的——它们实际上是公司无法适应环境变化并及时调整所付出的昂贵代价。 因此，我们的目标是建立能够持续进行“无外伤”自我调整的组织，就如人体的自适应系统那样。当你踏上跑步机进行锻炼时，你的心脏将自动为肌肉增加供血。当你在观众面前发言时，你的肾上腺自动分泌出激素，使心跳加速，技能提高。当看到令你心仪的异性时，你的瞳孔会自然放大，以体会视觉享受。“自动的”、“自发的”、“条件反射的”，虽然这些词汇我们通常不会用来形容组织的变革，但这其中就潜伏着我们最大的挑战——如何将深刻的变革转变成为一种组织自适应系统的反应。我们需要构建这样一类组织，当危机出现时，它们能够进行持续的自我调整。 许多因素导致了战略惰性。妨碍组织及时调整与变革的所有障碍中有三项尤为严重。第一，管理团队倾向于否定和忽视公司战略重组的需要。第二，眼前缺少令人信服的替代方案，故而担心引发战略瘫痪。第三，分配的强制性阻碍了为新项目配置人力与资金。上述任何一项都为组织进行“无外伤”调整设置了障碍，因此，都是管理创新的焦点问题。 “拒绝”的代价 原则上，任何商业行为在失败之前都可能成功。然而，令人不安的是，高层经理也常为商业行为最终“未能成功”而感到惊讶。这种对“未能成功”的惊讶，这种对环境巨变认识的延迟，常常导致变革行为的拖延。 “拒绝”潜在机会常遵循这一个人们非常熟悉的模式：最初的忧虑随着将机会解释为难以置信的、不合逻辑的而逐渐获得解脱；然后“理性”地将潜在机会当成是异常的、不可改变的；继而采取防御型措施勉强减少错误；最后，虽然不总是这样，但只能选择坦诚面对。 音乐产业近年经历的艰辛就是个典型的案例。音像公司最初蔑视网上下载音乐，因为MP3格式的音乐播放效果比CD格式的音乐播放效果差得多，而且网上下载音乐速度缓慢且浪费时间。另外，谁想在个人电脑上听音乐？音像公司自我安慰般地蔑视网上下载音乐，然而下载音乐飞速发展的趋势丝毫不受其影响，相反却如山上滚落的雪球般愈演愈烈。而此时，纽约和伦敦的音像公司的管理层却依旧低估这一趋势，大声抱怨网上下载音乐这种新的销售模式完全是盗窃行为。他们辩解道：“如果人们必须为音乐付费，那么下载的洪流就难成气候。”基于此逻辑，音乐产业采取了严厉的策略，他们威胁说，将对那些在Coldplay下载音乐而不愿意在Tower Records支付15美元购买正版音像制品的不道德的大学生提起诉讼。当网络音乐下载产业开始进行在线实验性分销模式运作时，用这种严厉的数字版权管理控制手段应对这一初生产业，实际上根本不奏效。留给未来的机会之门依旧敞开。苹果公司从容地迈入机会之门，迅速成为全球领先的在线音乐零售商。这就是那些音像公司“拒绝”机会的惨重代价。 如你所料，在公司组织层级中，越是高层越倾向于拒绝承认那些令人不安的事实。原因是公司领导往往远离残酷的变革前沿，难以察觉到那些他们长期推崇的商业模式正在受到严峻的威胁。由于缺乏亲身体验，他们很难相信那些从公司竞争前沿传来的阵阵警钟。 缺乏新的战略选择 为了逃脱因经济性变化造成商业模式变革所带来的影响力，公司需要储备一些具有说服力的战略选择，即我们需要储备一些令人激动的、能用来更替当前战略的替代方案。问题是，很少有公司会为了让自己能提出更多的战略替代方案而制定相应的管理规则或流程。殊不知，充足的战略备选方案为公司变革与再生准备了充足的燃料。 创新遵循幂律分布规律（Power Law）：每1 000个新奇古怪的想法中，只有100个创意值得去尝试；这100个创意中，仅有10个项目值得大力投资；而在这10个项目中，仅有2~3个项目最终能成为财富之源。风险投资家深谙此道。一个典型的风险投资公司每年都会浏览成千上万的商业计划书，与其中数百位可能成为未来企业家的创业者面谈，选择其中的十几家企业作为投资对象，期盼其中的一两家能够成为未来的谷歌、思科或Amgen（世界最大的生物技术公司）。然而，很少有经理人能够认可这条不可避免的创新定律。 对此，粗壮挺拔的橡树是一个很好的类比。当你漫步于南加利福尼亚的森林中时，你会发现地上铺满了橡树的果实。既然大自然不会挥霍资源，那么该如何解释这种奢侈的铺张浪费？很简单，因为橡树不知道哪一寸土地是肥沃的，哪一寸土地是贫瘠的。挥霍橡树果，让它们铺满森林是一种“搜寻战略”，目的是为了找到最适合的生长条件，拥有富饶的土壤、充足的阳光和适度的潮湿。和公司内部创新的幼苗一样，我们不可能提前知道哪一颗橡树果会破土发芽，而哪一颗不能。例如，1996年，谁能料到eBay——一个初出茅庐的初创公司，有一天会成为市值350亿美元的公司？现实中，公司高层通常只有在确保各个新推出的创新项目未来必定成功的前提下，才愿意在创新项目上投入小额资金与人力资源。显然，这种做法阻碍了创新。 当然，这也并不意味着所有的新想法，甚至是不理智的想法，都值得投资。就像一个徒步旅行者能够分辨橡树果和野兔粪便一样，我们也可以将有潜力的项目与明显愚蠢的项目区分开。也就是说，公司高层必须像风险投资家一样，对一些战略选择进行投资组合，并且必须抵制过早地将投资集中于一两个“必然成功”的项目中的诱惑。这只不过是个数字游戏。虽然投资公司投资组合的中位回报可能接近零（这种情况很常见，众多投资最后往往是失败的），但是平均回报率却能让人眼前一亮——原因是其中的一两个项目获得了巨大的成功，它们的投资回报率极高，对平均数的影响极大。因此，经验很明显：为了构建适应力较强的公司，管理层可以少花时间考虑如何去除那些成功概率较低的新想法，花更多的时间与精力去考虑如何形成战略选择的广泛组合。 资源分配刚性 有时候，变革的真实阻力并不是因为缺少战略备选方案，而在于公司缺乏资源分配的柔性。公司里的普遍情况是，对遗留下来的还未结束的旧项目的投资逐年增加，而新项目却很难申请到投资。这个问题非常严重，正是这个原因使许多公司丧失了未来的机会——他们总是在“是什么”（What is）的项目中过度投资，并以牺牲“可能是”（What could be）的项目为代价。大中型组织中有许多典型因素阻碍了公司及时进行资源重新分配。 在大部分公司里，管理者的权力大小与他所能管理控制的资源数量直接相关，这就意味着，如果管理者失去了资源，就失去了原先的地位与影响力。不仅如此，管理者个人的成败往往单一地取决于他所管理的部门或项目的绩效。因此，即使新项目非常吸引人，管理者也往往从心里拒绝将资源重新进行分配，不愿将资金和人力投向新项目。当然，为了掩饰自己的狭隘，管理者往往打着“谨慎投资”的幌子，新项目于是被扣上了“未经检验”、“高风险”、“分散资源”的帽子。因此，虽然公司高层管理者每年都会很开心地划拨上亿资金进行项目投资，但中层或基层管理者若想挑选出几位优秀人才并启动新项目，或是申请一笔资金用于新项目的投资，就像虎口拔牙一样困难。 此外，还有两个因素助长了对现有项目过度投资的趋势。首先，大部分公司中，新颖的想法处在买家垄断的位置。（买家垄断意味着只有一个买家，卖家垄断意味着只有一个卖家。）典型情况是，当一个基层或中层的管理者获得一个新颖的想法或理念时，他只能沿着指挥链向上一个层级（他的上司）提出资助申请。如果这个新项目与上司短期优先发展目标不一致，就很难获得资助。做个类比，试想如果硅谷只有一家风险投资机构，那将有多少伟大的构想不见天日？通常的情况是，最后能成功获得一家风险投资机构资助的企业家至少都曾经被数家风险投资商拒绝过。 其次，资源分配流程通常对新项目有偏见。典型的资源分配要求能确定判断项目的数量、成本、时间和利润，然而新项目往往很难满足上述要求。预测现有项目线性扩张的回报率相对容易，而要预测一项前所未有的项目的回报率通常要困难得多。这正是风险投资机构不将资金投给单一初创公司，而是通过投资给多个初创公司来分散风险的原因。相形之下，大公司倾向于将每个新项目当成一个独立的投资，因此相应地对项目确定性的要求较高，结果是只有那些对公司现有业务范围影响最小的项目能达到这样的要求。而当管理者将大量的金钱耗费在逐渐衰退的商业模式上，过度投资于回报率正在逐渐降低的项目上时，管理者则逐渐丧失了防范战略风险的能力。 通过对企业战略调整阻碍因素的简单探讨，以下几项关键的管理创新挑战凸显出来。 ? 如何确保“令人不安的消息”不会随着组织层级的上升而被忽略或漠视？ ? 如何构建能持续产生新战略选择的管理流程？ ? 如何加速资源从遗留的项目中调出，重新分配给对未来发展更为关键的新项目？ 接下来我们将对另外两个面向未来的管理问题进行深入探讨，并补充上述挑战清单。 让创新成为每位职员的工作 在当前这个组织战略生命周期缩短的年代，创新是公司重生与延续成功的唯一选择，也是在残酷竞争中生存的唯一出路。 过去的几十年中，许多企业在“熊彼特竞争”的大潮中获得赦免。管制壁垒、专利保护、分配垄断、无权利的消费者、标准制定者、规模范围优势、进口保护、资金壁垒等，都保护了市场主流企业免受达尔文竞争下那些来自创新市场的颠覆性冲击。不过，如今，许多这样的壁垒已经失效。 ? 放松管制和自由贸易降低了各行业（包括银行、航空、通信等行业）的进入壁垒。 ? 网络的力量使商业新贵们无须构建全球基础设施即可进入全球市场。网络使谷歌、eBay 和MySpace等企业能够创造商业奇迹。 ? 随着垂直分工的解体和外包的兴起，大公司逐渐瓦解，纷纷将越来越多的业务委托给第三方承包，行业中处于主导地位的企业创建出越来越多的“武器供应商”，而这些“武器供应商”愿意将他们的服务提供给任何企业。通过由设计师、品牌顾问和合同制造商形成的“全球供应基地”，新进入者能够快速地由小规模扩展到大规模。 ? 处于行业主导地位的企业必须对付那些数量正在激增的超低价竞争者。除了中国、印度的低价竞争者外，还有来自其他各国的低价竞争者。宜家、Zara品牌服饰（西班牙排名第一的服装零售商）、爱尔兰航空、亚洲航空等都是颠覆性地改变产业成本结构的知名公司。 ? 网络赋予消费者更多的权力，进一步削弱了利润空间。在互联网出现之前，大部分消费者不能确定他们的房产抵押、信用卡负债、汽车贷款等业务是不是笔划算的交易。最初因为缺乏“教育”，消费者的“无知”保障了企业的利润。但是如今的消费者不再“无知”。某英国网站鼓励消费者登入他们最常用的信用卡卡号，查阅详细的消费记录、现金结算等，然后帮助消费者计算如果换成使用另外一张信用卡，消费者能够节省多少钱，以及他们能获得的更好的支付条件。 ? 此外，互联网几乎将交易成本降为零。各种利用市场进行委托代理的机构，如经销商、经纪人、代理商等，未来的行业利润和企业数量都会大大减少。 ? 分配垄断（另一种资源冲突）正备受攻击。和传统的报纸、杂志出版商不同，博客营销不需要通过任何实体分销网点就可直达读者。同样，新的乐队根本不需要通过唱片公司，也可以通过类似MySpace一样的社会网络吸引“粉丝”。 壁垒的消除、效率超高的竞争者、消费者的权力等因素在未来几年将进一步减少利润空间。在这个严酷的新世界，每个公司都将面临一个残酷的选择：是让创新之火燃烧还是成为未来的囚徒，是获利还是破产，这些都取决于你的选择。 未来如此残酷，可令人惊讶的是，真正能使创新成为每位职员的日常工作的公司如同凤毛麟角。到目前为止，创新依旧是组织内部的“少数派”，创新依旧是公司新产品开发部门或研发部门的专门职责，创新型的人被排除在“经营企业”这类人之外。 如今，虽然创新已成为一个时髦的学术用语，但空谈与现实之间存在着巨大的鸿沟。如果你怀疑这一点，可以试着找一些新入职员工，问问他们以下几个问题： ? 你是否具备商业创新的技能？你受过哪些培训？公司给你提供了哪些工具？ ? 你是否获得过公司的创新指导？你们部门是否有一位创新专家，他会协助你完成突破传统的想法吗？ ? 获得公司内部实验性项目的资助容易吗？在种子基金中获得数千美元的资助需要花费多长时间？公司内部有多少个组织层级需要你跨越？ ? 创新在你工作岗位描述中属于正式部分吗？你的工资是否部分取决于创新绩效？ ? 你们公司的管理流程，如预算、计划、人员招聘等，是支持还是阻碍你的创新工作？ 如果这些问题引起答题者皱眉或者古怪的表情，你无须感到惊讶。事实上，全球没多少公司能像惠而浦（全球领先的大型家电制造商和销售商）一样，构建一个全公司、全员的创新系统。 虽然在大公司内部进行创新有许多阻碍因素，但其中三项因素危害性特别大，因此克服这三大障碍尤为重要。 创新的“种族隔离” 许多人包括公司首席执行官在内，都认为仅仅小部分人极富创造力，而大部分人欠缺创造力。根据我的个人经验，这种偏见在“创造性”职业中尤为严重，例如导演、设计师、企业家等类型的从业者中。虽然这类人可能有创造天赋，但实际上他们的创造力有很大部分归功于环境因素，例如循循善诱、鼓舞人心的教师，勇于破除陈规的家长，幸运的职业选择等，这些环境因素点燃了激情，为他们发掘潜力创造了机会。其实，大部分人在生活中的某些领域都能展现出很强的创造力。史蒂芬·弗莱是一位英国演员，和其他演员一样，他以扮演他人作品中的人物为生，但同时他本人也是一位成功的作家和诗人。人们常常通过画画、作曲、园艺或寻找新的方法来自娱自乐。如果人们在工作中显得缺乏创造力，那并不是因为他们缺乏想象力，而是因为他们缺乏机会。 50年前，大部分首席执行官们认为普通员工无法解决复杂的生产运作问题，例如质量和效率之类的问题。而对于一位熟悉并受益于改善成本法、全面质量管理、六西格玛等方法的现代管理者而言，上述观念是多么固执愚蠢。至今还有许多首席执行官不愿意承认公司未来可能获利亿万美元的项目或许最初来源于公司的小时工或马路推销员的想法。然而，历史告诉我们，创新往往来源于那些不起眼的角色，来源于那些在亲朋好友眼中的“普通人”。计算机横断扫描仪CAT的发明者、诺贝尔奖获得者戈弗雷·豪斯菲尔德，从来没有获得大学学位。理查德·布兰森（维珍品牌的创始人）在汽车尾部行李箱开始他的唱片销售生意。安德烈亚·帕维尔，随身听的发明者，是一位住在瑞士而获得巴西哲学专业学位的学生（在对索尼的诉讼中，他为自己的专利获得了数百万美元的赔偿费）。① 还有无数类似的例子都证明了“普通人”的创造力，但是极少数公司管理者相信“普通职员”可能成为超级创新者。而在如今，在这个创新比任何活动都更重要的年代，这种“沙文主义”的思想（普通职员不可能是超级创新者的思想），不仅是个固执的错误，更是一种慢性自杀行为。 在本章写到一半的时候，CNBC（美国知名财经电视台）以创新为主题，对我进行了一次采访。在采访中，我曾提到惠而浦公司为其35 000名员工进行了商业创新原理的培训。当时，现场有一位讨论者提出质疑说：“你不可能教人们怎样更有创造力。”如果他是对的，艺术学院、设计学校、建筑专业就都不会存在了，创造性写作课程也就毫无意义了。事实上，创造力和人类的智力、音乐能力、眼手协调能力一样，都是人类的能力之一。像其他能力一样，创造力可以通过指导和练习来提高。 当然，的确有一些人比另外一些人更富有创造力，但不论是谁，一旦坐在无趣的公司办公桌前工作，都很难发挥出创造潜力。为何如此？因为公司没有提供相应的工具和时间来培训他们的创造潜力，他们也不需要对创新负责。其结果是，公司浪费了大量的人类创造力和想象力——这种挥霍使公司难以抵挡“创造性颠覆”掀起的飓风。公司研发部门作为新项目的投资机构当然能发挥其独特的职能，然而小部分公司“天才精英”的秘密创新是无法和公司全体职员都充满创造激情的创新相匹敌的。日本丰田公司因充分发掘员工解决问题的能力而获得成功，成为全球知名的公司，试想你们公司若能充分利用全体员工的创造力，将实现怎样的成就？ 旧思维模式的桎梏 创新者的天性是不断持反对观点。如果昨天的“异类”最后成为今天的“规矩人”，创新就将停滞，增长曲线也将趋向平缓。 让我们来看看戴尔公司。戴尔的运营模式，如直销渠道、产品设计、网站客户支持系统等，使戴尔成为全球最大的PC制造商，公司的创始人迈克尔·戴尔则成为了亿万富翁。试想，要让戴尔先生承认他大加赞赏的商业模式即将“过期作废”是件多么困难的事情！让他承认惠普公司已经缩短了与戴尔之间的成本差距同样也很困难。苹果公司光鲜亮丽的产品和高端概念店让消费者蜂拥而至，这同样也让戴尔公司难以接受。当我写到这里，虽然情感上难以接受，但不可否认，戴尔已经将其领先地位让位给惠普。近年来，戴尔公司股价骤降，公司备受尊敬的首席执行官凯文·罗林斯被迫辞职，戴尔公司的地位越发动摇。 许多和戴尔公司一样类似的例子都表明，战略创新的障碍不仅仅是“否定”，更深入的障碍来源于一个复杂的信念组合：对公司超强商业模式的信赖、对已被千千万万消费者所验证的信念的依赖、对有形基础设施和操作说明书的信赖、坚定的如宗教信仰般的信念。如果人们对此深信不疑，以至于很少考虑与信念不一致的观点，那么即使与信念不一致的观点出现了，它们也通常无法得到应有的重视。 与流行的看法相反，阻碍大公司创新的真正原因并不是因为大公司不愿承担风险。实际上，大公司常常甚至是每天都在鲁莽地冒险。制约公司创新的真正桎梏是旧的思维模式。长期为某一公司工作的管理者常常将大笔资金感情用事地投入到公司的现行战略中。特别是公司的创始人在这点上更为鲜明。虽然公司创始人在创业之初极富创新能力，然而伴随着成功，他逐渐转变成为维护“真理”的“执法者”。公司创始人很难认同那些威胁到他们最初创立的商业模式的理念与想法。一旦理解了这点，处于组织更低层级的员工则会自动改变自己的想法，因为他们意识到与公司传统思维相距甚远的观点是无法获得高层支持的。结果导致公司创新的范围越来越狭隘，潜在的风险越来越大，公司内部富有创新精神的新一代职员开始向别的公司寻找机会。 对于创新而言，公司的传统理念非但不是资本，反而是负担。据我了解，几乎没有公司能够创建一套深刻挑战公司制定战略时的前提假设的系统管理流程，几乎没有公司大胆尝试开放战略制定过程并迎接反对意见，几乎没有公司明确鼓励开展颠覆式创新。更糟的是，一般公司高管还在用他们教条的观念，来决定支持或反对某一新观念。这一点必须改变！ 杜绝懒散 在追求效率的过程中，公司在日常运作中尽量杜绝懒散现象，这是件好事。尽量减少库存、压缩流动资金、削减企业一般管理费无可非议。然而，问题是，如果你把公司中所有的“懒散”都排挤出去了，创新也会被排挤出公司。创新需要时间——做梦的时间、思考的时间、学习的时间、创造的时间、试验的时间。创新需要不受干扰的时间，需要你有时间站起来走走，凝望天空。就像帕克·海曼（科技哲学家，著有《骇客伦理与信息时代精神》）将溢美之词献给电脑黑客们，他说：“信息经济中最重要的生产资源是创造力，如果总在匆忙中，或者总是按照常规做法，是无法创造出有趣的东西的。”① 虽然公司也为研发人员和新产品开发人员提供了创新的时间，然而，他们却“无福消受”——每天都有大量的电子邮件、语音邮件以及接二连三的会议。总之，当人们的注意力被各种必须负责的琐碎事务切割成零散的碎片时，就没有了“思考的时间”。问题就在于此，不论你的同事多么富有创造力，如果公司不给予他们偶尔脱离岗位并从事一些非紧要工作的权力，他们的创造力就依旧在“冬眠”。 想必你已经了解了我想表达的意思，但是如何将之贯穿到管理流程中呢？允许一线工作人员将20%的时间花费在既与每日工作无关也与公司核心业务无关的项目上，这个举措太困难了。有多少公司会这样做？你们的公司是否追踪员工花在主要工作职责以外的创新工作中的时间？制度化的“懒散”行为可否得到类似提高效率那样的地位？或许不会。公司里的职员有许多动机让自己忙碌。（“如果我看起来是在竭尽全力地工作，我就不会被解雇。”）那么如何鼓励人们花些时间安静地思考一下未来呢？ 这是勇敢的管理创新者面临的另一项重要挑战： ? 如何让公司里每一位员工都参与创新？应配备哪些工具来激发他们的创新热情？ ? 如何保证创新不受那些被公司高层视为神圣的传统理念所束缚？如何为创新的想法提供证明自己价值的机会？ ? 如何为那些竭尽全力为今天而奋斗的企业基层提供创新的时间与空间？ 勇敢应对上述挑战，提升公司的创新管理，相信你的公司会成为创新的标杆企业。接下来，让我们看看最后一项挑战。 创造员工愿意发挥最佳表现的公司 让你周边的同事来描述一下你们公司与全球为数不多的适应力和创造力都极强的公司之间的差异。同样，如果你让上述同事列一张人类区别于其他生物种群的特征清单的话，你会发现，适应力和创造力被列在前几位。我们每天都会从自己或周围人群身上看到人类的创造力。跳槽的人们转换工作，其目的是为了寻找新的挑战或者寻求一种更为平衡的生活。人类为了保护自己所居住的星球，正在改变自身的消费习惯。周围的朋友和亲人正在经历精神上的转变——有人因为为人父母而转变，有人因为生活的悲剧而转变。每天，我们都会遇到写博客的人，用新配方做试验的人，对汽车根据自己的使用特性进行改装的人。作为人类，我们具有惊人的适应能力和创造能力，而遗憾的是，我们所效力的公司却少有创造力。换而言之，我们正在为不太人性化的组织工作。 这说明，现代组织从某种程度上剥夺了人类的适应性和创造力。在白天上班时间，人们创新和适应的天赋被过滤了。管理原则与流程形成了纪律、精准、经济、理性和秩序，然而却抹杀了艺术、反抗、创意、勇敢与锐气。简单地说，大部分公司极少采取人性化管理，因为它们很少提供人类所需的、发挥适应性与创造力的空间，产生的恶果是组织系统性的潜力发挥欠佳。人们每天上班，但许多人只是在梦游。 2005年，韬睿咨询公司对16个国家大中型企业的86 000名员工进行了调查。① 研究者采用以下九项指标来衡量员工是否专注于自己的工作，要求被调查对象回答对下列表述的赞同程度。 ? 我很少关注所在组织的未来发展。 ? 我会自豪地告诉别人我的工作单位。 ? 我的工作让我体会到个人成就感。 ? 我会把我的单位作为一个很好的工作选择推荐给朋友。 ? 我的单位能激发我努力工作的热情。 ? 我能理解所在的部门对组织成功的贡献。 ? 我能理解单位里的工作与组织的整体使命、目标发展方向相关。 ? 我愿意超出组织对我的预期，加倍努力，协助组织获得成功。 ? 我个人备受激励，会尽力协助组织获得成功。 用对工作“高度专注”、“基本专注”、“毫不专注”来测量被调查者的工作专注与努力程度，然后计算每个被调查者的总分。当所有的数据制表后，研究人员这样总结道：“不论处于组织中的任何层级，大部分人对自己的工作都不太专注。”① 研究结果表明，全球有14％的员工对自己的工作“高度专注”，24％的员工对自己的工作“毫不专注”，其余的人对自己的工作“基本专注”。 换而言之，从蒙特利尔到慕尼黑，从匹兹堡到巴黎，从都柏林到德里，全球接近85％的人们在工作中没有尽他们所能。这是令人震惊的人力资源浪费，这也解释了为何许多组织没有员工表现出众。 可奇怪的是，在公司里工作的人们——从不被认可的最低层人员到拥有高度权力的公司首席执行官，似乎都放弃去改变这一现象。在面对人类本质属性和人类所效力的组织本质属性之间的巨大差异时，他们都显得泰然自若。在过去的岁月里，或许我们可以忽视这一矛盾，然而，未来绝不能这样。适应性与创造力已成为未来竞争成功的必要条件。因此，公司所面临的挑战是：“彻底改造管理系统以激励员工每天都发挥才干。” 我们可以将人类的能力按照层级形式进行排列，这些能力将创造未来的成功。能力层级中最基础的能力是服从，即按照既定方向执行和遵守规则的能力。服从是基础。上一个层级的能力是勤奋。勤奋的员工具有责任感，他们不会选择捷径。他们尽职尽责，组织有序。再往上一个层级是知识与智力。大部分公司都青睐天资聪颖的员工，因为聪明人渴望提高自身技能并且愿意向他人的最佳实践学习。在智力能力再往上一个层级是积极进取。高进取心的人不会等着被别人问，被别人教，他们总在寻找新的挑战并寻找新的方法来增加附加值。再往上一个层级是创造力。富有创造力的人是好奇的，他们常用的交谈用语是：“这样会不会很酷？”能力层级的最高一层是激情。激情有时会让人们干蠢事，但激情却是让意向变为成功的“神秘调料”。拥有激情的人们会努力跨越障碍，永不言弃。激情具有感染力，正如英国小说家福斯特所说的：“一个拥有激情的人胜过40个仅仅有兴趣的人。” 如果计算上述六项能力对价值创造的贡献比例，考虑到我们正生活在高效率与高纪律性的社会中，我想比例分配如下： 激情 35％ 创造力 25％ 主动性 20％ 智力 15％ 勤奋 5％ 服从 0％ 总和 100% 当然，我并不是说服从毫无价值。一个公司如果毫无规章约束则会一片混乱。我的意思是，遵守规则的职员们值得被赋予高度的激情以创造未来的竞争优势。地球上还有40亿贫困的人，都渴望登上经济飞速发展的云梯，我们不缺少愿意服从、不辞辛苦的人。可是智慧呢？多年来，我们号称已经生活在知识经济中，可随着知识商品化，知识将失去创造竞争优势的能力。 今天，服从、勤奋和专家技术都很容易买到。不论是班加罗尔还是中国广州，许多城市已经成为全球商品采购点。举个简单的例子，把你的iPod翻转过来，你会发现背面印有几个字“加利福尼亚设计，中国制造”，这几个字预示着未来的竞争力。排除成本均摊的因素，苹果公司的亚洲网络承包商对苹果在音乐行业的巨大成功相对贡献很小。苹果的成功更多地归功于公司富有想象力的设计师、营销人员和律师。显然，并不是所有的标志性产品都是“加利福尼亚设计，中国制造”。关键在于，如果你想在未来的“创造力经济”中占领制高点，你需要的不仅仅是认同、专注和机敏的员工，更需要他们兴致勃勃、诙谐幽默、充满热情。所以我们得认真地探讨：究竟是什么妨碍了组织拥有创造力这一天赐的才能。 管理太多，自由太少 虽然大部分管理者都承认进取、创造、激情的价值，但他们却面临着一个棘手的、进退维谷的难题。他们被训练并培养成为管理者，公司花钱请他们来专门从事监督、控制和执行，然而如今最有价值的人类能力——创造力，几乎不可能被“管理”。虽然很多管理工具可以让员工更服从、更勤奋，但却不能让员工更创新、更忠诚。 曾经管理过高等院校、电影公司或者开放源代码的软件项目的管理者，他们都会告诉你，如要想让人们尽量发挥才能就不要太多管理，应当适当减少管理。这就是说需要减少指令，对偏差不必多虑，减少检查员工的时间。减少管理不仅意味着减少管理人员。强大的新型沟通工具使公司可以精简其组织层级，特别是削减公司中间层级，不过这并不表明员工受到的束缚比以前少，而仅仅说明管理者现在可以更容易地管理更多的人。管理效率的确是提高了，但是我怀疑大部分员工并不觉得自己被管少了。 让一个管理者少管些，就像让一个木匠少钉些钉子、让中学校长少让学生留堂批评教育一样困难，因为这本来就是他们的职责。公司里的监督、僵化的计划、全面考核、严格的政策，这些管理流程都是基于“高管或权威最懂行”这一管理前提的，都与构建充满活力、具有反抗精神、拥有忠诚追随者的组织是对立的。如果你想放开公司职员，让他们贡献更多力量，那你就必须捆绑住管理之手，或者至少绑住几根指头。 近年来员工参与、授权和自我指导等“花言巧语”式管理很流行。在许多公司里，以“伙伴”和“团队成员”称呼公司员工，实际上是在掩饰职员毫无权力的现状。问问你自己，公司里一线和二线的基层员工近年来的工作自由与权力是否大幅提高？他们是不是拥有更多的设计自己工作的权力？他们是不是拥有更多的机会选择自己工作的内容？他们是不是拥有更多的如何履行自己工作职责的决策权？这些都是重要的问题。通常我们不会为布置给我们的任务而欢呼。当被套上缰绳时我们会发怒。这就像是一个零和博弈：如果我们运用监督职能多加干涉，如果我们制定更为严格的管理流程制度加以约束，人们对工作就更没有激情。所以说，不要指望机器人成为充满激情的人！ 等级太多，社区太少
你的生活中曾出现过一些让你欢呼雀跃、干劲十足的工作吗？下述这些工作或许可以。和许多天才般的、极富创造力的助手一起攻克一项极度麻烦的项目。与一些慷慨大度的自愿者一起，为了建筑“人类栖息地”，用石灰涂料粉刷墙壁。此外，其他能激发人们热情的类似情节，都有共同的特点，即一群人因为一个共同虔诚的理由凝聚在一起，他们不会因缺少资源而被吓住，也不会因为缺少专业技能而退缩，他们在乎的是能够共同达成目标，而不是如何论功行赏。简而言之，他们组成的是一个社区。 科层体制善于集聚各方面的努力，善于协调各类不同角色的不同任务。但科层体制不善于调动各方的积极性，激励人们努力进取。如果需要激发人类的创造力，社区制比科层体制有效得多，这是多种因素造成的。科层体制中，交换的基础是合同——人们因完成分配给他们的任务而获得报酬；社区制中，交换的基础是人人自愿——人们的劳动报酬是获得改变未来或者发掘自身潜力的机会。科层体制中，人是生产要素之一；社区制中，人是实现奋斗目标的合作伙伴。科层体制中，“忠诚”是经济依赖的产物；社区制中，奉献与忠诚的基础是个人目标与组织使命息息相关。科层体制中，运用各个层级的管理以及系列政策与制度进行组织监督与控制；社区制中，依靠规范标准、价值、同行间的适度压力刺激加以管理。科层体制中，个人对组织的贡献局限于各自所在的部门（市场营销人员为营销计划忙碌，财务人员与数字打交道）；社区制中，在决定人员及其工作分配问题上，能力和综合品质比工作证明及岗位描述重要。科层体制中，奖励通常是物质金钱方面的；社区制中，奖励通常是精神情感方面的。与科层体制相比，社区制看来似乎管理不足，但正因为这样，社区制放大了人们的能力。 在指责我是盲目乐观的理想主义者或者是愚蠢的傻瓜之前，请让我澄清一件事情，我并不是说我们应当将所有的公司都变成“童子军”的翻版。我不是无知幼稚的，我知道让人们每日工作却不给予任何金钱奖励的方法是绝不可行的，因为没有钱是万万不能的，温暖和舒适的感觉并不能带来餐桌上的食品、汽车里的汽油。但是，请作这样一个有趣的试验。假设你知道在未来的一年中，将有一次逐渐逼近的经济危机，你不得不削减公司所有员工1/3的薪酬。进一步假设，你的公司经营效益较差，并且每位同事的贡献都是必不可少的。现在假设你的目标是当危机逼近时，尽最大限度降低大批员工离职的风险，请问在接下来的几个月中，为了避免员工离职，你将进行哪些改革与调整？花一些时间仔细思考一下这个问题，记得要富有创造力地去思考。我猜你最后能想到的变革措施恰好会使你的公司远离科层体制，接近社区制。 督促太多，理想太少 进取心、创造力和激情都是天赐的才能，它们是公司员工每日、每时、每刻对公司的恩惠，员工可以选择给予或者拒绝，这是命令不来的。如果你是公司首席执行官，要知道劝说员工努力工作，命令员工热爱客户，要求员工置竞争对手于死地，是不能让员工奉献上述才能的。只有当你询问自己并征询同事：“什么目标能激励人们全力以赴地工作？有什么崇高的理由能激励员工慷慨地奉献潜能？”你才能激活员工的这些才能。 多年来，我常目睹大公司的“誓师大会”。我亲眼看见首席执行官们激动地敲打演讲台，和员工一起听节奏明快的摇滚乐，也目睹无数员工为之欢呼雀跃。问题是，如此激发的兴奋感是短暂的。短暂的兴奋感可以产生惊人的情绪，但却无法带来长久滋润的、连绵不绝的激励。这种激励不是口干舌燥、令人疲惫的说教能够带来的，这种激励需要一种精神层面的责任感，而这种责任感能够创造出难以置信的精美之作—这就是苹果公司激励员工的目标。这种责任感可能来源于治愈前人无法治疗的疑难杂症的渴望—Genentech公司激励员工的使命。这种责任感也可能来源于整合全球智慧并无偿提供给每个人的伟大梦想—维基百科的鸿鹄 之志。 责任感无法靠打字机制造出来，也无法靠管理顾问提炼出来，更无法靠几天事后努力修补出来。它来源于一种真正的使命感、可能性，或者愤怒。责任感不是强加给他人的，而是要彻底令人信服。它是奋斗的终极目标，而不是一种工具。 思考一下你们公司的管理流程。这些惯例中有多少时间和优先权可以用来沟通公司的目标与使命？我敢保证，肯定不多。试想你参加过的一个典型的管理会议，大家在一起，讨论战略、预算、员工或者其他议题。你会发现会议上不仅明显缺乏右脑思维，而且多数都是与会者毫无感情的废话。真、善、美、服务、智慧、公平、自由、激情，这些才是长久以来能真正激发人类追逐终极成就的精神责任感。然而，令人沮丧的是，日常的管理几乎没能给这些精神责任感发挥创造的空间。简而言之，你若想获得公司员工慷慨无私的奉献，唯一的方法就是让员工感受到他们正在为达成一个崇高的信念而奋斗。 作为管理的创新者，你可能不在制定公司目标的独特职位上，不过你可以在公司的管理沟通会议中，组织相关人员对公司目标和原则进行讨论。例如，在会议中，如果你听到同事们讨论该如何进一步管理并提升全体员工工作绩效的问题，你可以试着问问下面的问题：“我们的最终目标是什么？最终让谁受益？是否要求我们的员工更多地自我奉献？我们是否投身于一个值得我们燃烧进取心、创造力和激情的事业？” 因此，我们的管理创新议程中必须添加一些全新的任务。 ? 在不牺牲工作重点、纪律和秩序的前提下，怎样通过更少的管理拓宽员工的自由度？ ? 如何脱离机械的科层体制，构建一个以社区共同体精神凝聚员工的企业？ ? 如何在整个组织中放大共同使命感，让员工乐于奉献？ 我希望本章所讨论的内容会引起你共鸣，激发你的灵感，点燃你作为管理创新者的激情。此时此刻，你可能会怀疑，如此庞大的管理问题是否能获得实质性的进步？这些管理难题能解决吗？是否真的可以减少管理而不会导致混乱结局？让员工自由选择他们想做的工作是否切实可行？在高度纪律性的公司里如何营造“松散”？真的可以把一个营利性的组织打造成“社区”？如果你心存怀疑，那么现在是时候让我们来看看三个当代管理创新先锋的案例了。随后提到的这些公司，都勇往直前地面对这些看似难以驾驭的挑战，并且获得了真实的进步。 全食超市拥有极富激情、忠诚专注的职员，这是其他零售企业无可匹敌的。戈尔公司被评为全球最具创造力的公司，它拥有全球最不可思议但却最高效的组织。还有谷歌，虽然年轻且未来不可预知，但却磨砺出了视灵活性、适应性为最高价值的管理系统。虽然这些公司并不完美，也不是无敌的，但作为全新管理秩序下的先驱，它们在管理创新上的持续实践，给后来者提供了许多经验与忠告。如果你现在还不能确信是否该挑战传统的管理，那么请继续往下读。就让接下来的这三个背弃传统管理的三重奏（全食超市、戈尔、谷歌三个案例）激发你的灵感吧。继续往下读，我将详细阐述把渴望与灵感转变成真真切切的管理创新所必备的各项要素。
