爱华网这是孙叉叉担当项目经理后操作的第二个项目，这一次，他遇到麻烦了。 项目第三阶段实施结束，按照合同规定，客户应该结算75%的项目款。可结算日期过去了一周，孙叉叉通过电话、短信、电子邮件等方式一再提醒、催促客户方负责人打款的事情，都没有结果。 孙叉叉凭借与客户方负责人小李的私交，将他约到咖啡厅，探明迟迟不付款的原因。 孙叉叉开诚布公地表明了约谈目的。小李也很直截了当，他说：“这个项目的第三阶段工作结束，领导评估之后，非常不满意，有中止项目合作的意思，所以付款的事情就一直拖着。” 这实在是一个无比糟糕的消息！孙叉叉一下子愣住了，微张着嘴，惊讶地问：“这是为什么啊？” 小李说：“领导告诉我，第三阶段的结果，与你们当初承诺的相去甚远，没有解决实际的问题。” 孙叉叉追问：“能具体说说吗，你们有哪些地方不满意？” 小李说：“具体的我也不清楚，领导没有跟我明说。你也知道，我虽然是这个项目的负责人，其实能做的事情非常有限，只是发挥着牵线搭桥的作用，领导的具体意见我会在他们明确后告诉你——我能做的，只有这些了，没办法帮到你更多。” 谈话匆匆结束，送走小李，孙叉叉在路上漫无目的地走。直到现在，他还无法接受残酷的现实。第三阶段的项目款无法收回，意味着他的团队整整两个月的时间投资付诸东流；中止合作，意味着一个大客户的流失，而且以后再合作的机会等于零。想到这些后果，他的后背直冒冷汗。 简单地说，工作是从目标到成果的过程。目标是对成果的预想，成果是有价值的结果。不过，从目标通往成果的路，绝不是一马平川，而是布满了障碍。很多工作因为无法逾越这些障碍，半路夭折了。这些障碍，就是工作中的问题。许许多多、大大小小的问题是横亘在工作过程中的一道道“坎”，如果克服不了，就无法实现目标，白白地浪费宝贵的时间、精力和资源，却只能无功而返。 孙叉叉在通过成果的路上遭遇到了问题，他应该怎样铲除？ 与小李交流后的第二天，孙叉叉召集团队的所有成员，把自己获得的信息原原本本、丝毫不落地告诉了大家，然后组织所有人就第三阶段的工作展开反思和总结，寻找客户不满意的原因。 孙叉叉说：“我们先对照项目计划，看看工作结果究竟与计划有哪些出入。” 大家纷纷盯着投影屏幕上的项目计划，仔细对照着实际工作结果，经过讨论与确认，大家觉得问题有以下三点： 1.辅导课程的实用性不足； 2.薪资调整方案没有让所有人满意； 3.岗位责任说明与实际工作不完全贴切。 在这三个问题中，大家又认为第二个问题是造成付款困难的主要因素，因为薪资调整触动了很多人的切身利益，尤其是一些管理人员，他们对调整方案不满意，就对项目本身挑刺，甚至在老板面前告状、说坏话。 孙叉叉综合大家的意见，反馈给尹总。尹总听完孙叉叉的话，沉思片刻，说：“你们分析的问题，听起来不无道理，但这毕竟是我们自己的一相情愿，至于客户认为的问题究竟是什么，恐怕还得请教客户，摸清他们的想法才能有正确的改善措施。” 孙叉叉点头说：“对！那么，我们还是得约客户，跟他们深入地谈一次，找到真正的问题。” 尹总说：“这是必须的，不过我还要提醒你一件事情，约谈的人也至关重要，这个项目最终谁看结果，谁就是约谈的对象，而不是其他任何人。” 孙叉叉恍然大悟，说：“您说的是！我刚才脑子里浮现的还是客户方的项目负责人小李，看来必须得找他们的总经理。” 尹总点头默认，说：“谈完了第一时间把结果反馈给我。” 经过努力，孙叉叉终于约到了总经理。来到办公室，简单地互致问候，孙叉叉说明了会谈的目的：“徐总，我听说您对第三阶段的结果不满意，所以，今天占用您的宝贵时间，我们带着诚意和两只耳朵来听您的意见，希望您能把不满意的地方明确告诉我们，我们好尽自己的努力来改善。” 徐总听孙叉叉这么一说，反倒不好意思起来，他说：“你们客气了。我这段时间太忙，一直在外面，原本也想找你们的。其实也谈不上不满意，只是觉得应该可以做得更好。” 孙叉叉说：“徐总，您就开诚布公地反映问题吧，这样我们才能作出实实在在的改善，为您的公司创造价值。” 徐总点头称道，于是，他开始说出自己的看法。原来，徐总认为，项目方案上明确地写着第三阶段的工作内容：优化内部工作流程；合理调整岗位设置；明确岗位职责；优化薪资激励方案。其中，调整岗位设置、明确岗位职责这两项工作得到了落实，成果显著。但剩下的两项工作，仅仅给出了实施建议方案，没有真正落实，所以，就不能说有成果。 听了徐总的讲述，孙叉叉这才意识到，原来是大家对成果的理解不一致，产生了后遗症。当初，在商定项目合作方案时，孙叉叉考虑到改造流程和调整薪资都是伤筋动骨的事情，企业自身没有足够的力度来推动这些事情，仅仅依靠外界的力量，必然会遭遇很多阻力。所以，他当时只说给出改善建议，并且用“优化”这个词来表述。而徐总却认为这两件事也得落实到位才算有成果。 与徐总的会谈结束，孙叉叉回到公司，立刻把情况向尹总汇报。 尹总听完，不禁感叹地说：“同样的‘问题’，在每个人的心中是不一样的。人们站在不一样的立场和角度，看到的问题都不尽相同，因为大家对问题的界定不一致，所以很难达成共识。”
孙叉叉也深切意识到这个现象的存在，很显然，小李、孙叉叉和他的团队成员、徐总，不同的人对问题的定义是不一样的。他补充道：“看来，在解决问题之前，确保大家心目中的问题是同一个问题，这至关重要。” “问题”这个词，在人们的工作和生活中被使用的频率绝对是很高的。不过，究竟什么是问题，恐怕很少有人认真思考过。 简单来说，问题就是目标和现状之间的差距。目标是我们期待的、理想化的结果，而现状是不尽如人意的。问题就是横隔在目标和现状之间的屏障。确切地说，问题就是把一种不令人满意的状态转化为理想状态时所遭遇的阻力或困难。 孙叉叉完成了项目的第三阶段工作，无法再继续前进了，这是因为有问题阻挡在通往成果的路上。但，问题究竟是什么？这是必须界定清楚的。 首先，找谁界定问题？这是关键环节。孙叉叉第一位找的是小李，小李虽然是客户方的项目负责人，但其实没有实权，只是一个办事员，发挥的作用主要是传达信息。因此，找他了解问题是没有意义的。 孙叉叉自己和他的团队成员也对问题进行了自我反思。但是，因为他们的立场与客户截然不同，而且视角有所局限，所以他们分析得出的问题与真正的问题相差很大。 直到孙叉叉找对了了解问题的对象，那就是徐总。徐总是客户方的决策者，他的意见直接决定项目的成败。所有工作的结果都是对徐总负责。直白地说，徐总认为没问题就是没问题，他认为有问题就是有问题，他的问题才是真正的问题。 其次，如何对问题进行定义？这是核心环节。在小李看来，领导不满意、没有解决实际问题、没有完全兑现承诺是造成拒绝付款、中止合作的问题所在。这些所谓的问题，是笼统、模糊的，而且根本无法着手进行解决。 很多时候，我们看到的根本不是问题，而是问题所表现出来的症状。人们患了感冒，常常发热、头痛，这些只是症状，真正的问题是感冒病毒侵害了我们的身体。客户因为对第三阶段的工作结果不满意而拒绝付款，甚至产生了中止合作的想法，这也只是症状，而不是真正的问题。 那么，怎样找出真正的问题呢？ 第一，避免“自以为是”和“想当然”。把原有的知识和经验当做客观存在的事实，就是自以为是。自以为是的表现是忽略调查，直接把过去的经验和固有的观念当成实际问题。 想当然是没有事实依据的主观臆测，简单地认为问题大概是这样或应该是这样。想当然最典型的表现就是不经过调查，直接把症状当成问题，不仅掩盖了真相，而且恶化了问题，不利于问题的解决。孙叉叉和他的团队成员一起讨论出三个问题，而且一相情愿地认为“薪资调整方案无法令所有人满意”是主要问题。这个结论是在没有调查的情况下臆测出来的，就是一种典型的“想当然”。 希望找到真正的问题，就该摒弃以上两种不正确的方式。 第二，描述理想状态。根据上文对问题的解释，我们知道，问题是目标与现状之间的差距。目标就是事物的理想状态。因此，为了找出真正的问题，具体地描述理想状态是不可或缺的步骤。在徐总看来，理想的状态是工作流程优化和薪资调整方案都应该得到落实，而在孙叉叉看来，给出工作流程优化和薪资调整的建议就是理想状态了。因为他们俩对理想状态的描述不一样，所以他们心中的问题也就不一样。 第三，考察现状，找出与理想状态的差距。如果理想状态是月销售额100万元，但现实情况是销售额只实现了60万元，那么，现状和理想状态之间相差40万元的销售额，这个差距这就是问题所在了。如果理想状态是用9个月的时间开设4家分店，但实际却用了整整一年的时间，这拖延的3个月就是问题所在了。 在徐总看来，理想的状态是项目计划书上的4件事情都得到落实，但实际却只落实了两项。理想状态和现状之间存在着两项事情未落实的差距，这就是问题所在。 第四，让所有相关的责任人就问题达成一致认识。孙叉叉把相关的责任人召集起来，并且邀请徐总一起开会讨论。在会上，孙叉叉首先把问题呈现出来，然后请每一位责任人用关键词说出自己对问题的理解，并且都记录到白板上。 结果令人惊讶，大家对同一个问题的理解竟然千差万别，不同的关键词写满了白板。徐总惊叹地对大家说：“很多时候，我以为自己把问题说清楚了，没想到，不同的人对问题的理解是不一样的，甚至是迥然不同的。今天这次会议，真是非常有必要，如果大家在一开始就理解不同，那么，在具体执行的时候又怎么会步调一致呢？” 接下来，孙叉叉请徐总挑选出与他的意思一致的关键词，然后把这些关键词连在一起，形成了对问题更加确切的界定。
