爱华网资本市场，不乏已上市的家族企业，他们将此视为企业选择、培育继承人的试金石。 老板电器就是其中之一，在解决家族传承问题上，他们选择了上市，让企业的决策机制变得更民主，同时实现继承者职业化，让接班人从底层做起，逐步进入决策层。 有数据显示，从上市公司的盈利能力来看，截至去年三季度,上市家族企业的总资产回报率（ROA）为6.66%，明显优于国有上市企业的1.75%和民营上市非家族企业的2.82%，而净资产收益率（ROE）也好于后两者。在新一任接班人系列报道之四中，我们将专注讨论家族企业“去家族化”的问题。一些家族企业为何选择“去家族化”？如何实现家族利益和公司发展两者的基业长青？“去家族化”过程中如何平衡多方的利益？ 老板电器：80后少帅不玩“空降” 2012年 8月17日，浙江余杭经济开发区临平大道592号，老板电器（002508.SZ）新建的国内首个有机形态厨房文化科技体验馆“厨源”举行开馆仪式。 已身居老板电器副董事长的任富佳，作为企业高管代表率先发表演讲。任富佳在演讲中主要谈关于厨房文化的渊源，他起先拿着已经写好的讲稿照着念，很快便将手稿搁在桌上，脱稿讲开了。 出生于1983年的任富佳，作为“二代”于2010年下半年进入企业决策层，这看似顺理成章的事情，在国内众多的“少帅”中，这种有序的演进却并不多见，《中国经营报》记者在采访中发现，在传承问题上，老板电器背后有着与众不同的制度设计与安排。 老板电器创始人任建华（图右）早在儿子任富佳（图左）上高中时就告诉他：未来要接手公司全面管理，因此任富佳很早就给自己明确了企业传承者的角色定位。 好机制调动积极性 这种去家族化的过程，实际上给了任富佳一个去特权化的成长平台，让他在参与公司经营管理的学习过程中，稳步晋升，逐步挑起重任。 1979年成立的老板电器，起初只是一家村办集体企业，1996年起进行转型，变成一家由任建华家族成员构成的企业，自此业绩好转。而随着老板电器的迅速成长，家族企业常见的与职业经理人出现隔阂的情况也一度存在。 从制度设计中找到企业新生的任建华，既看到家族企业的优势，也看到了家族企业的弊端，为了调动核心管理干部的积极性，于是开始酝酿新的企业转型。任建华希望老板电器能成为“大家共同拥有”的公司，这样才能让干部全心全力为公司奉献。在操作策略上，他选择股份公司改组，直到上市。 在公司上市之前，中国五金制品协会理事长张东立曾问任建华：“你真的愿意将自己的股权让别人分享吗？”任建华回答：“一定要的，这就是老板电器的生命。” 任建华关于家族企业的基本理念是：要真正地实现百年企业的梦想，一定要千方百计地调动人的积极性，而调动人的积极性，吸引人才，留住人才，大家一起来打拼，就要有好的制度和机制。而家族企业的机制没有办法吸引更多的人才来，也没有办法留住更多的人才，也没办法让大家都发挥积极性。 自2001年起，任建华开始推行“事业经理人”制度，所谓事业经理人制度，即职业经理人也拥有股份，这种做法在业内并不鲜见。但在股份制改造的过程中，任建华大胆实施“干部与经销商持股”，到上市前，公司累计有180人直接或间接持有股份。 2006年，作为任建华唯一的儿子，任富佳自澳洲大学毕业，进入公司工作，同时，也是公司的小股东，股份数额位居第9，仅次于任建华。 在另一方面，任建华又设立了创投公司，“金创”和“银创”以及“合创”，这三个公司作为老板电器的控股股东，由任建华间接控股。为了方便实行股权激励制度，通过员工持有二级公司的股份，完成了干部持股。同时作为高管及亲属，可以通过上述三家创投公司分享股东权益。 任建华较为满意的是，在这次股改过程中，将全国各个营销分公司改制为代理公司，代理公司老总作为股东。50几家分公司改为代理公司，原先的从属关系变成了契约关系，带动了他们的积极性。这些经销商经营得好，就赚得多，经营得不好，可能被取消代理资格。 2010年11月23日，老板电器成功上市，代理商从代理公司变为原始股东，自此，180人的直接与间接股东，共同分享老板电器成长的成果。其中，有近80人通过共同持有一家公司，然后由这家公司持有老板电器的股份。 上市公司的董事会，由11人组成，其中多数人为高管和独立董事，其中4席由家族成员担任，另外7位都是与企业共同成长的核心骨干。自此，这家原本由家族企业完全控股的公司，变成了由家族企业控股的公众公司，去家族化走出重要的一步。 董事会里，任富佳担任副董事长，他已加入到决策层。但目前仍然由董事长任建华做全局把关。在这样的决策层架构中，任富佳作为副董事长的学习过程则显得自由。 而在管理层里，权力排位则是另一种情况：任富佳的话语权位居两位职业经理人之后，是公司的“四把手”。 这种去家族化的过程，实际上给了任富佳一个去特权化的成长平台，让他在参与公司经营管理的学习过程中，稳步晋升，逐步挑起重任。 从产品经理做起 办企业确实不容易，考虑的事情有很多方面，利益要平衡。 作为少帅的任富佳，2006 年参加工作，历任老板电器市场部产品经理、研发中心副总经理，直到晋升为老板副总经理，2008年晋升为副董事长、副总裁。 与国内诸多“空降”式担任企业高管的二代交接方式不同的地方就在于此。早在任富佳上高中的时候，任建华就告诉他，“未来你是要接手公司全面管理的”，因此，任富佳很早就给自己明确了企业传承者的角色定位。 但是，任富佳2006年从澳洲回国后，第一份工作是营销中心市场部的产品经理，这份工作是任富佳自己选择的，任建华并没有刻意安排。 任富佳深刻懂得，当一个企业的掌舵者，绝非一时一日之功。1998年，任富佳记忆最深的一幕，让他看到了父亲的艰辛，“让我感受最深就是，办企业确实不容易，考虑的事情有很多方面，利益要平衡。”任富佳说。 从产品经理的工作做起，任富佳也曾经遇到一些想法在公司里并不受重视的情况。任富佳表示：“心态放稳很重要，把自己当做一个普通员工看待的话，很多方面觉得都能适应，上级说的的话必须去执行，意见得不到上级的认可也正常。” 任富佳在公司里的第二个岗位还是关于产品的，2007年，公司成立了研发中心，从各个事业部里面把技术人员集中在研发中心，这是一个新的团队。任富佳担任研发中心的副总。 一名同事透露，任富佳既是富二代，也不乏老一代创业家的素养，比如有一次任富佳去北京与客户洽谈，他住便捷酒店也完全接受。 在研发中心的时候，任富佳已经开始介入管理决策。公司日常高层会议都会参加。任富佳也开始提出一些战略性的主张，比如关于研发中心的建设，他主张集合资源，把所有的技术力量包括开发团队等，全部由研发中心管理，这样更系统更规范。
在研发中心任职近两年后，任富佳调去人力资源部担任经理，此时的任富佳，在企业管理能力上已崭露头角。 家族企业的事业经理人 富二代进入家族企业，不宜将自己当做这个企业未来接班人来看，而应把自己当成公司的一个普通的员工。 在8月18日举行的中国厨房电器创新产业园暨2012老板厨房电器战略合作峰会上，任建华谈到他全力贯彻的“突显团队与企业，淡化个人元素”的价值观主张。因此，除了董事长，其他人都是事业经理人。任富佳作为未来的接班人，仍然是老板电器众多“事业经理人”中的一个。即便有着副董事长的身份，在许多场合任富佳却保持十分低调的姿态。 这恰恰是老板电器去“家族化”较为成功的地方。与众多家族企业采取“空降”方式让二代企业主接棒的做法相比，老板电器有其独特之处。 实际上，以任富佳近30岁的年龄，和数年的基层工作经验，已具备担当更多责任的能力。但为了企业的稳健成长，任富佳仍然要继续成长。 这恰恰是许多富二代在家族企业传承上最容易出现问题的方面。在“空降式”的接手之后，二代企业家往往并不能像老一辈那样，担当起掌控公司的责任，或者会出现风格匹配的问题，导致企业经营业绩出现问题。或者在企业经营过程中，充当了拖后腿的角色。 当下全国各地流行成立由企业家后代组成的俱乐部，余杭区的新锐俱乐部只是其中一个，通常这些社团的重要使命便是开展接班人的培训工作。这也从侧面反映出，当下家族企业是交给职业经理人，还是交给子女，是个选择难题。 “我觉得社会上较多家族企业对于企业交接班上心态都不是很好，富二代普遍认为老人该退了，就应该让年轻人接管。他们会说，我已经三十多岁了，应该发挥能力去创一份事业了，也是抱着一种很急切的心态去求上位。两代人是有矛盾的。”任富佳说。 “接班人心态很关键，不能说你一进入企业，就说这个企业未来是我的，我就能说了算的。”任富佳认为，富二代进入家族企业，不宜将自己当做这个企业未来接班人来看，而应把自己当成公司的一个普通的员工，必须要遵守原则，发挥一个员工该发挥的作用。
