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先来看几个事件，然后一起“推导”出一个品牌管理的核心原则。2006年9月，原波音公司执行副总裁穆拉里加入福特公司，在他的主导下推出“一个福特”战略。福特曾拥有8个品牌，阿斯顿•马丁、捷豹、陆虎、沃尔沃、水星等品牌或出售或关闭（林肯品牌被保留）。在2008年全球金融危机中，福特成为底特律三大汽车厂商唯一没有倒下的公司。福特总裁穆拉里成为“救世主”。一个品牌告诉消费者它具备越多的功能与特性，消费者能清晰记住的反而越少。早期的闽派男装企业，很多通过细分市场定位与突破，以“极简”的信息来占据消费者心智，比如劲霸的茄克、柒牌的中华立领、九牧王的西裤、才子的衬衫等等。在管理学上有一个非常著名的“80/20”定理，套用于企业销售，大致可以得到20%的顾客贡献了一家企业80%的销售额；把它运用于商品，那么20%的商品可能贡献了80%的销售额。2011年某天，闽派男装代表品牌七匹狼的领导人周少雄拜访了HUGO BOSS CEO，他问，“BOSS 20年的战略计划是什么？”。Claus-Dietrich回答他：“哪有20年的战略，我们看好一部分有需求的消费者，就持续不断地满足他们，坚持一百年，你就成功了。”砍掉品牌、发力细分市场、集中到20%的重要客户与商品、持续满足一部分有需求的消费者，笔者想“推导”出这个词——聚集。把所有的力气，集中到一个点上，往往容易实现突破。品牌创立初期，可借助产品、区域市场、品牌定位与推广的聚焦，实现崛起；成为行业领先品牌，可以借助核心业务或品类的再次聚焦，局部超越行业领导品牌（比如酒店预订的艺龙网VS携程）；企业做大做强之后，多品牌、多元化成为一种选择，笔者认为，做成功一个品牌之后，不是一下子推出几个品牌——而是付出更大力气、耐心、资金做好第二个品牌，视为另一种聚焦。专注与多元化从2012-13年的体育用品行业与休闲服饰行业、2013年的男装行业发展，让我们看到了一个灰暗的现实：行业总会遭遇到调整期。2012及2013上半年，安踏、李宁、匹克等多家国内主流运动品牌销售、利润双双下滑。2013年第一季度，美邦销售收入22.24亿、利润1.26亿，分别同比下滑15.72%、47%，由于受到消费疲软、国际快时尚品牌的冲击，美邦收入自2012年2季度开始下滑，该公司预计2013中报净利润将同比下滑30-50%。男装行业龙头企业——雅戈尔2013年上半年品牌服装实现营收约21.5亿，同比增长仅为3.97%，净利润同比降低37.75%约为3.3亿。“男裤专家”九牧王，2013年上半年实现营业收入约11.6亿元，同比下滑2.29%，净利润约2.9亿元，同比下滑14.03%。据报喜鸟发布的“2013年中报业绩预告”显示，公司预计2013年1-6月净利润同比将下滑0-30%。有一家公司，也属于上述的体育用品、休闲装、男装三个行业之一，然而它在今年上半年实现了高于行业平均水平（6.9%）的增长，它就是森马。上半年“在报告期内，公司的收入和净利润恢复了增长，其中营业收入为272497.53万元，同比增长8.51%；净利润为28416.30万元，同比增长14.4%，未来公司业绩将保持持续增长的状况。”森马高调的“持续增长”，对应于其它品牌服装企业的“国内经济增长放缓”、“服装行业进入转型调整期”的困难或谨慎的态度，显得从容而大气。它的底气来自于哪里？来自于休闲装之外的“多元化”。近几年来，童装行业维持了高速增长的态势，体育用品行业低迷——361度、特步、安踏等纷纷抓住这根“稻草”，投巨资进入童装行业。让人惊叹的是，森马早在10年前就布好了局，旗下面向0-14岁儿童消费群体的巴拉巴拉品牌，创立于2002年，先后获得中国名牌、中国驰名商标、中国服装品牌年度大奖潜力大奖、中国十大童装品牌等荣誉，市场占有率、品牌知名度名列中国童装行业第一。借助于童装行业在未来3-5年相对稳定增长的有利形势，巴拉巴拉将有力推动森马集团整体业绩的增长。今年上半年，森马一次大手笔的收购，震惊了整个中国服装行业。今年6月18日，森马宣布，以20亿现金收购服装品牌GXG所在公司（宁波中哲慕尚）71%股权，中国服装行业最大的一起并购案诞生！GXG品牌（及gxg.jeans）是都市青年休闲男装的领导品牌，它开创了国内年轻时尚男装的风潮。据相关数据，中哲慕尚2012年营业收入13.98亿元，净利润2.06亿元，同比增长40-50%；GXG目前已在全国主流百货及购物中心开设了约1200多家零售门店。毫无疑问，森马下了一盘很大的棋（陈士信作品），都市青年休闲男装GXG、童装巴拉巴拉将成为森马的两大增长点，由此集团业务在未来可以维持较好增长。专注与多元化是企业发展的两大模式之一，相对于专注一个行业的稳健而言，多元化（及国际化）具备一个非常好的优点：一个行业（市场）出现低迷，其它的行业（市场）可能仍然保持较好发展的态势，由此消彼长实现企业的整体稳健发展。消费需求与偏好转向、消费疲软、经济增长放缓等外部环境改善，一般需要相当的一段时间，短期内运动鞋服、本土休闲装及男装的需求，很可能进一步下滑——精耕细作、以消费者需求为导向的零售运营是突破的一个方向，在增长形势较好的其它服装细分行业有布局，显然更好。从“一个福特”到森马的“三驾马车”，聚焦与多元化的原则有了冲突——原则为指导，经营中以市场、企业的实际为基础，有策略地出牌。从02年创立第二个品牌巴拉巴拉，并做到市场的绝对第一，再到2013年收购、操作第三个品牌，森马算符合“一个接一个”的聚焦原则，而不是一拥而上。雅戈尔中报显示，集团整体营收约80亿元，同比增长则高达47.20%，原因是服装主业的平稳发展以及地产项目的集中交付结转，雅戈尔在服装、地产、金融投资等领域的多元发展，不时成为媒体质疑的根源，然而这次它支撑了集团的稳健发展。越低迷越推广
不久前看到一条微博（[email protected]文化传播有限公司），表达得挺好的——“低迷时期的持续推广投入，将树立起实力雄厚、高大的品牌与企业形象，拉动销售改善经营；低迷时期费用降低，好时段、好位置更多；竞争对手缩减或停止品牌宣传，正是脱颖而出的好时机。100个人合唱，除了指挥之外，你很难记住谁是谁。其实，品牌推广费用是企业的固定支出项目之一”。笔者有三个方面的感触：低迷期过后的受益者，脱颖而出的时机，以及固定支出项目之一。在低迷期（调整期）仍然保持推广的品牌，对消费者的影响与拉动将持续存在，它们将成为市场需求恢复之后的受益者。品牌推广也是一项投入与产出，实则也是一门生意，更少的推广费用，获得更多的产出是企业所期望的。低迷时期，企业纷纷压缩品牌预算，各个媒体的经营压力普遍增大，此时广告主能够获得一个较好的谈判地位——好时段、好位置更多，费用更低了。http://china.aihuau.com/品牌传播的持续性显然非常重要，一是对消费者产生深刻的影响，一个是推广的停止，消费者会以为该品牌（企业）出现“状况”。宝洁旗下的几个品牌的市占率已经很高，但它仍然投入大量的广告，宝洁认为，持续的广告反复锤炼公众的观念意识，并逐步转化为消费观念（陈士信作品）。行业调整期一来，企业往往动手砍广告经费——这也是最容易找出可以砍掉的一块。之前多个竞争品牌同时在某些电视台频道、报刊、网站出现，记忆被稀释，浪费了不少广告费。现在不是一群人在合唱，是的，只有你和少数几个人还在，舞台下的观众就容易记住你——脱颖而出。此时，有为的企业家想的是如何提供更好的产品、更好的服务、提供更大的价值，从而更好地满足消费者，而不是市场低迷、需求疲软。他们往往坚信公司与市场未来的美好前景，相信低迷期中仍有不少的好机会。这些已经是积极的企业战略思维层面的内容了。在许多企业主看来，比如原料、电费、人员工资等是固定的支出，认可，其实品牌推广经费更应该是固定支出之一，它是一项固定投资。企业存在的根本是，为消费者提供有价值的产品（及服务）——重点就是销售，而推广经费将极大地影响销售。与消费者沟通，让更多的消费者知道某个品牌、知道某些好产品，在这个固定支出的过程中，越来越多的消费者知道你、逐步信任你——显然，大部分消费者更愿意选择他们听过的品牌。品牌知名度是企业一项硬性的、可靠的竞争力，至于如何提供更好产品、服务让消费者满意、信任，如何通过高明的推广策略影响更多的人，则是一项系统工程。品牌建设投入，应当视自身实力与现金流状况，笔者不提倡、不鼓励企业冒险的“拼搏行为”。
