爱华网1.云天化组织体制模式的成功之处以直线职能为主的混合型母子公司管理体制适应了云天化集团发展的需要我国企业集团的组织结构模式是在经济体制转型的特殊背景下形成和发展起来的，一般由政府为主推动的行政授权和以市场为主的收购兼并方式得以形成。在这种形成过程中，存在许多急待解决的问题，例如，我国大型企业集团的母公司多数为国有独资公司或国有控股公司，母公司还担负着繁重的政府社会职能，造成母公司的现代企业制度建设相对滞后于子公司，体制冲突难以避免；由于集团内部结构调整还不完善，有的子公司间存在同业竞争，因而集团优势难以发挥，母子公司不能实行一体化运作，而是以多个主体直接参与市场竞争。而云天化集团通过长期的经验总结和艰苦探索，形成了现今与集团发展战略相适应的组织结构──以职能制为主的母子公司集团化管理模式。这主要体现在以下几个方面。1）云天化集团将发育初期企业之间的行政关系、"兄弟关系"改造成为产权关系，并以产权为纽带，按照专业化要求进行了业务重组、组织重组、管理重组和企业文化重组，建立了母子公司体制框架。2）在不断规范的母子公司体制的基础上，探索建立了以直线职能制为主的组织结构框架，为集团公司"以肥为主，相关多元"的发展战略提供了组织保障。3）在国有资产监督管理新体制的背景下，云天化集团正以现有的组织结构为基础，及时调整和逐步改进集团面向多行业产品、跨区域、跨国经营的，与发展战略相适应的组织结构。云天化组织体制与战略发展相匹配正如前面所分析的，云天化集团的组织结构随着集团战略的不断变化而随之变化，并随着发展战略的不断成熟而演化成为系统、科学的组织体系，为云天化集团加速规模扩张和行业整合提供了有力的组织保障。1）现代企业制度和重组上市战略的确立和实施促进了现代公司职能制的组织结构。而反过来，现代公司职能制的形成也完善了公司面临市场经济条件下多种管理职能，使企业成为适应市场经济的、产权清晰、权责明确、自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体，而且为企业重组上市提供了基本组织保障。2）"以肥为主，相关多元"的发展战略加速形成了云天化集团母子公司体制为主的集团化管理模式。由于云天化集团相关多元化战略的确定，使得公司不仅在市场上成为兼并收购的主体，而且也有效地把握了政府行业整合的机会，使自身迅速成为规模快速扩张的行业领导者。这种战略的实施也构成集团公司以职能制为主导的母子公司集团化管理模式，也正是这种组织结构模式，使得集团能迅速进行战略统一、行业整合，实现对子公司有效的战略管控。云天化组织体制与现代化的管理思想逐渐趋于一致尽管云天化集团的组织体制以职能制为主，并且表现为相对集权的母子公司控制模式，但其发展变化无不与现代化的管理思想逐步趋于一致。1）早期，公司以生产职能为主导，强化生产经营的重要性，也自然使一线工人和技术工人的地位、待遇得到提升，甚至到集团规模不断增大时依然如此，这说明集团的组织结构与体制始终与重视基层员工、重视技术人员的人本管理思想相一致。另外，从集团公司的目标责任制度、绩效奖惩制度和技术创新制度等方面也可看出，现代化管理思想在集团内部组织结构和管理制度中逐渐融合渗透。2）集团公司从单一的工厂制向公司制转变，从公司制向母子公司集团化模式转变过程中，都经历了从集权到分权的演变。集团公司逐步从生产经营管理过渡到战略管控，有效体现了分权的现代管理思想。另外，云天化集团的组织结构还体现了很多现代化的管理思想，诸如敏捷化、精细化的生产组织流程，以营销为导向的生产流程再造，扁平化的管理实践等，都在云天化集团得以实施和加以提炼改进。云天化组织体制与良好的领导核心团队相匹配云天化集团组织结构的变革与顺利实施，是与强有力的、团结进取的领导核心团队息息相关的。正如有人说，"云天化的业绩是管理出来的"一样，事实确实如此，正是因为云天化集团有着团结进取、和谐共助、敢于创新的领导团队，才保证了组织体制的成功变革和有效实施。1）云天化领导团队的以生产经营为主导，以技术改造为突破的战略思想，奠定了云天化早期以生产职能为主导的组织体制。2）云天化领导团队团结进取、勇于创新的改革意识和创新精神，促成了云天化集团组织结构的两次重大变革和现代管理思想的集中体现。3）云天化领导团队雷厉风行、执著严谨的工作作风，形成了云天化集团一整套科学、现代的组织体系和管理制度。4）云天化领导团队多年形成的有效的领导号召力、凝聚力和执行力，使得云天化集团保持了直线职能制为主导的母子公司集团化管理模式。云天化组织体制与政府主导支持应该说，作为国家重点支持的国有独资企业，其发展必然离不开政府支持和国家政策的指导，从云天化集团两次组织结构变革和现今日益庞大的组织结构体系来说，政府的支持和国家政策的指导起着决定性作用。1）现代企业制度试点和国有资产授权试点改变了云天化以单一生产经营为主导的工厂制模式，完善和构建了职能制为主导的公司法人结构。
2）重组上市的政府推动，初步形成了母子公司管理架构。3）政府的两次行业整合，促成了云天化集团混合型母子公司集团化管理模式的形成。云天化组织体制的战略适应和成功实施是与不断的组织体制探索与创新相关的云天化的成功得益于良好的组织体制运用，而组织体制的有效实施则得益于云天化集团积极的探索和创新，从云天化发展的历程我们可以看出，其中无不体现着组织结构与管理制度的不断探索和创新发展。归纳起来，有如下三点。1）改制以前，公司主要着重在生产经营环节管理制度的改造提升。如积极推行经济责任制综合考核办法，使企业管理工作逐步走上标准化、规范化、程序化的轨道；实施先进的目标管理制度，使基础管理工作由定性向定量转化等。2）改制以后，公司组织体制的变革主要转向辅助公司运行的职能体制方面。如加强资源管理职能、技术研发职能、营销职能等。3）母子公司集团化管理模式形成以后，主要着重在母子公司的管控和有效整合方面。如根据集团整体战略发展定位，引进外脑，完成管理诊断、管理模式设计、业务流程设计、岗位和绩效设计等工作；按照"专业化经营，集团化管理"的思路，总体策划、分步实施和先启动、后优化、持续改进的原则，进一步完善集团公司的组织架构，逐步健全和优化集团的管理制度、工作流程和岗位职责；为加强母子公司的协调、控制，实施强化的外派董监事制度、投资管理制度等。2.云天化组织管理体制模式的展望权变管理理论认为，没有最好的管理模式，只有最合适的管理模式。同样，对于云天化集团而言，现有母子公司体制的集团化管理模式是目前集团公司最为合适的，但随着集团产业规模、产业范围、产业战略的不断发展，这种组织结构和管理模式也会随时改变，不断适应和保障集团战略的有效实施。今后，随着内外部产业整合步伐的加快，云天化集团将按照直线职能制—事业部制—矩阵制的发展路线，完善其母子公司的集团化管理模式，并逐步体现集权—分权的思想，经历从科层制—扁平化的过程，寻找和调整集团公司适应经济全球化和跨国经营的组织结构体系。
