爱华网云天化集团现有组织结构与制度模式分析
云天化集团现有组织结构模式的基本原则云天化集团在长期的战略探索和组织运营过程中，发现现有的母子公司的集团管理模式符合公司发展历史和未来利益诉求，也形成了在这种管理模式中应该贯穿始终的六大原则。（1）集团战略一体化原则组织结构模式的合理与否，要看集团战略是否能够顺利实施和有效统一，云天化集团清醒地认识到这一点，即构建这种相对集权的混合母子公司管理模式既有利于集团战略的统一制定，也有利于集团战略的有效统一实施。这也是近年来集团规模迅速扩大、子公司数量迅速增加的情况下，公司的发展壮大和经济效益也随之提高，并没有受到影响的有力例证。（2）集团效益最大化原则云天化集团全资拥有、控股和参股众多公司（103家），每个公司都有自己的战略、目标，都有自己的利润诉求，但作为有着共同控制主体的集团公司，所有公司的战略发展、经济效益都必须服从集团整体需要，也即达到集团整体效益最大化。（3）依法规范管理原则云天化集团不仅自身拥有多项管理职能，而且，下辖全资、控股和参股多家子公司，这种复杂的混合母子公司管理存在着较大的管理难题和资产归属问题。集团为了实现更好的母子公司管理，解决好各公司之间资产融合过程中的产权问题，尤其是处理好集团公司与上市子公司之间的敏感问题，如关联交易、资产置换等，坚持做到依法管理、规范经营，并通过明确的母子公司组织结构得以保障、实现。（4）分类管理和层级控制原则针对集团内部复杂的职能结构，以及集团经营的多元产业体系，云天化集团明确不同职能权属、改革流程体系，做到权责对等、职位明晰，并通过分层、分级来实现决策、执行、监督等的有效统一。（5）独立行使经营权原则尽管集团控制有多家子公司，但集团意识到，适度的分权、区分重点的管控，是保证管理有序，激励各经营主体积极性的前提条件。集团重点行使决策权、监督权，而下辖子公司独立行使经营权，从而做到分而有序、集而有度。（6）决策层与经营层适当分离原则实践和理论证明，适度的决策层和经营层分离有利于决策民主、有效监督，避免两职合一所带来的权力过大、官僚主义盛行等问题。云天化集团充分认识到这一点，集团董事会与管理层各负其责，有效分离。董事会的关注重点集中在公司战略、重大投资以及重要高管人员的任命上；经理层则具体保证集团战略、公司重大投融资的有效实施以及对子公司业务的全面审计和信息化建设。云天化集团现有组织结构模式的基本思路（1）母子公司体制的集团化管理是云天化集团发展的必然途径我国化工行业在1995年就提出"立足大化工，组建大集团，实现大发展"的目标，而云天化集团在1997年通过改制由计划经济的工厂制转变为现代企业制度意义上的集团公司，并利用重组上市的契机，实现了母子公司的集团化管理模式。尤其是2000年以后，集团总部的搬迁和随后的两次大规模的产业整合，使云天化集团的资产规模、经营范围、产品结构迅速得以发展和壮大，在这样的情况下，如果没有一个比较规范和坚实的集团化管理平台作为支撑，很难把整个集团凝聚在一起去实现集团的整体发展战略目标，集团就可能是一盘散沙，无法发挥集团的整体协同效应。（2）明确母子公司体制的集团化管理实施的目标和核心定位
要能顺利实现母子公司体制的集团化管理，就必须明确集团化管理的目标和核心定位。云天化集团化发展的目标主要是在中国加入WTO，国际竞争国内化和国内市场国际化的大环境下，在利润空间越来越小，市场竞争愈演愈烈的背景下，根据企业的整体发展战略，利用集团化的规模效应、系统效应和资源配置效应，减少代理成本，更大范围地整合和配置企业内外部资源，包括财务资源、生产资料资源、物流资源、信息资源和人力资源等，通过这些来实现整个集团的效益最大化，从而增强市场竞争力，推动企业快速、健康和稳定的可持续发展。云天化集团根据自身的历史和现实状况、目前和今后的发展战略，定位自己为一个以产权为纽带，母子公司体制的产业型企业集团，而不是投资控股型集团。根据此定位，首先是构建较强的产业整合平台，然后把子公司培育成在集团整体战略指导和控制下的赢利能力强，具有自我发展、自我约束的真正的市场竞争主体。（3）找准母子公司体制的集团化管理的重点和关键点云天化集团的领导者们较早注意到，要成功有效地实施母子公司体制的集团化管理，就必须明确集团化管理的重点和关键点。即解决好母子公司的集权和分权的关系问题。既要处理好子公司独立经营的合法性，又要保证集团战略发展与经营目标的一致性和协同性。而子公司设立的目标是有效实现集团公司整体战略意图，取得相应的投资收益，并能有效地规避风险。（4）完善母子公司体制的集团化管理体系要能顺利地实施母子公司体制的集团化管理，就必须全面完善集团化管理体系。这包括战略和战略管理体系、治理与组织结构体系、市场营销体系、技术创新体系、企业文化体系和人力资源体系。这些体系的成功实施，就得益于云天化集团母子公司模式的有效运行和顺利实施。云天化集团现有组织结构模式分析（1）母子公司体制的集团化管理模式简介1）母子公司的集团化管理模式如图3-7所示。母子公司的集团化管理普遍存在于国有独资或国有控股的中大型企业中，有着相对鲜明的集权特色和紧密的权属关系，该模式不仅可以有效地对内实施行业整合，减少交易成本，而且，对集团公司战略实施有着较强的统一性和执行力。图3-7 母子公司体制的集团化管控模式组建动力：产品优势，借助于企业集团优势来发挥产品市场优势。目的：对外表现为产品的市场占有；对内表现为产品的产供销一体化，节约交易成本。母公司职能定位：规划产品的开发、生产和销售网络，协调附属公司与母公司的购销关系，对投资进行权益管理。附属企业与母公司关系：选择优势互补企业作为集团成员，产品或销售网络相关性；考虑进退出壁垒。附属企业经营范围与母公司关系：产品相关或区域相关，内部附属企业的生产与经营具有协调性，借助于集团发挥规模和专业化优势。2）母子公司的集团化管控模式与分工特点如图3-8所示。母子公司的集团化管控模式实施相对集权管理，在公司资产、人事、战略、财务等各项职能中都扮演着较强控制者的角色，通过严密的子公司控制，可以有效实施集团战略计划，实现集团战略意图。图3-8 母子公司体制的集团化管控模式与分工特点母子公司的集团化管理分工较为清晰，母公司的基本功能主要有四项。发展战略决策和管理功能。母公司作为企业集团的核心，负责组织制定、调整和实施集团的发展战略和中长期规划，包括对集团发展产业方向、市场目标、产品结构、集团扩张等进行调查研究、分析论证与最终决策，确保集团的可持续发展。对外投资和产权管理功能。母公司作为集团的投资责任中心和资本运营中心，通过投资、融资和产权运作，实现资本的保值增值和利润最大化。资金募集、分配与运作功能。母公司组织融通集团内部外部资金，通过财务公司或结算中心等部门运筹内部资金和向国内外金融市场融资，按经营需求合理分配满足子公司对资金的需求；并通过建立预算为核心的预算体系调控集团的现金流量，形成风险预警机制。组织管理功能。母公司作为集团的组织指挥中心，承担集团计划、协调、监控等管理，在人事参与方面可以股东身份委派或推荐子公司的经营管理者，并按其经营业绩决定奖惩。子公司的主要功能则体现在生产经营组织管理、成本控制以及利润获取方面。（2）云天化母子公司体制的集团化管理模式分析云天化集团通过市场整合和行政授权两种组合方式构建成为企业集团，由于其所处行业特性、发展历史以及整合时间等原因，云天化集团形成现今以直线职能制为主的集团母子公司管理体制。1)云天化集团母子管控模式的职能定位。集团公司即母公司是企业集团的首脑和中枢，是企业集团的决策中心，它不仅在集团结构调整、改制重组中处于主导地位，而且作为国有资产监督管理机构授予的出资人的职责和身份，对于国有经济结构性调整、壮大国有经济和国有资产保值增值，意义重大。因此，其功能定位是否准确，对发挥企业集团整体优势，提高企业集团的核心竞争能力，有着决定性的作用。母公司定位为战略制定中心、投资决策中心、资产运营中心、技术研发中心和监督控制中心，主要通过战略的制定和管理、投资和资本运作、研发及技术创新、成熟产业的业务协同来创造价值并通过人力资源管理、审计监督等职能来保证价值创造的实现。子公司定位为生产中心、质量中心和利润中心，主要通过全面贯彻母公司发展战略进行合理生产、保证质量和提高经济效益，并接受母公司资产整合、技术推广、人力配备以及资产、业务的审计监督。2) 云天化集团混合型母子公司管控模式及管理内容。云天化集团对于子公司的管理模式可大约总结为参与管控、财务管控、战略管控和操作管理四个管理模式。对于参股子公司来说，集团公司通常采取的参与管控模式，对于全资和控股子公司来说，则更多由之前的操作管控转变为财务管控和战略管控两种模式。参与管控模式。对于参股公司的管理，集团公司通过委派董事、监事及其他高级管理人员，以巡检方式、归口管理方式、风险管理方式和报告制度，对参股公司进行有效的参与决策、参与管理并获取相应权益汇报。财务管控模式。对于全资和控股子公司的管理，集团公司作为投资决策中心，以投资回报追求资本价值最大化为目标，以财务指标考核、控制为主。集团通过委派部分董监事和高管人员对子公司进行投资和资本运营、企业预算和经营目标管理等。战略管控模式。对于全资和控股公司的管理模式，集团公司作为战略决策中心，以追求公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，表现在战略目标的统一、重大计划的实施和决策、资产经营责任制管理、高管人员推荐选派和绩效考核等方面。操作管控模式。对于全资和控股子公司的管理模式，集团公司作为经营决策中心和生产指挥中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标。运用于早期，如云天化集团搬迁到昆明之前，对于云天化股份的管控则基本涉及管理的方方面面。但随着集团公司规模的扩大以及分权的实施，对于子公司的管理则逐渐趋于战略、财务等管控模式。集团公司对于全资或控股子公司的管控实施内容，通常涉及管理职能的各个方面，表3-1给我们展示出集团公司在管理职能各个层面对全资和控股子公司的管理定位及其管控的主要内容。3)云天化集团混合型母子公司管理模式的具体实施策略。云天化集团对子公司的管控主要通过对董监事和高管人员的委派和管理，来达到实施战略管控的目的。母公司对子公司委派董事、监事和高级管理人员参与子公司的经营决策管理，而子公司的高管人员也要定期向母公司进行述职报告和重大事项报告并定期接受母公司监管审计（见图3-9）。为了更好地实施对子公司管控，云天化集团十分重视高管人员的委派、管理，制订有严格的母子公司高管人员管理制度，通过这种系统、有效的管理制度，云天化集团可以更加有效地完成母子公司之间的管理和控制。具体有以下方面。①基本原则：集权有道、分权有序，授权有章。表3-1 云天化集团对子公司管控主要内容图3-9 母子公司集团管控模式流程图②母子公司应按照《公司法》建立、健全法人治理结构，包括董事会、监事会和经理层，子公司应在母公司的指导下确定子公司董事会、监事会和经理层规模、成员构成。③子公司董事长由母公司委派，作为子公司的法定代表人，总经理由董事长提名，子公司董事会决定聘任，副总经理、财务负责人由总经理提名，报母公司审核批准后由子公司董事会决定聘任。④母公司对子公司进行绩效评价，子公司年度工资总额与绩效挂钩。⑤母公司对子公司高级管理人员实行年薪制管理，采取经营业绩评价考核与年薪挂钩的方式，通过对子公司年度经营业绩的评价，确定子公司高级管理人员的年度薪金。⑥在母公司党委领导下，建立、完善中共领导组织，推荐并采取子公司党委会与董事会、经理层的主要领导进行交叉任职，使党组织负责人通过法定程序进入子公司董事会，以董事的名义参与公司决策和经营管理。
