爱华网按照组织结构理论的观点，企业组织结构受市场环境、公司发展战略、公司规模等因素影响而不断发生变化。同样，云天化集团也不例外，作为一家发展历史较长的国有独资企业，经历了计划经济及转轨经济时期的重大历史变革，也导致其组织结构发生了较大的变革和改进。1.云天化集团发展与管理制度简介云天化集团有限责任公司（简称云天化集团）是以云天化集团为母公司、控股（全资）一批生产经营型子公司的产业集团。随着企业的高速发展，特别是通过两轮产业整合以后，集团已经成为跨行业、跨区域、融合多种所有制形式的综合性产业集团。根据集团整体战略发展定位，在借助"外脑"的基础上，云天化集团先后完成了管理诊断、管理模式设计、业务流程设计、岗位和绩效设计等工作，并按照"专业化经营，集团化管理"的思路，总体策划、分步实施和先启动、后优化、持续改进的原则，进一步完善集团公司的组织架构，逐步健全和优化集团的管理制度、工作流程和岗位职责，逐渐形成了现今适合集团发展战略的母子公司体制的集团化管理模式和管理制度。2.云天化集团组织结构与管理制度发展历史阶段云天化集团以生产经营职能为主导的工厂制模式（1977～1997年）云天化集团发起于1974年建立的云南天然气化工厂，是计划经济时期国有企业的典型代表，由于当时国家战略物资化肥属于国家统配统销产品，因此，不存在市场竞争和市场销售问题，当时的云天化工厂主要以生产经营职能为主，其他管理职能相对淡化，尤其是战略规划、市场营销、人力资源等现代企业制度的管理职能几乎都不存在。所以，当时的组织结构模式是以生产经营职能为主的工厂制模式。由于我国国营企业的历史形成和经营特性给这种企业附加了大量的社会服务功能，大量的以厂建镇，以矿建市要求企业必然承担大量的社会服务功能。因此，该组织结构模式在单一生产经营职能为主导的基础上，附加了大量社会职能。（见图3-1）图3-1 云天化集团在1987年的组织结构图尽管云天化集团实行的是以经营生产为主要职能的工厂制组织模式，但是其在组织管理、制度保障方面做出了很多十分有益的探索和尝试。具体有以下几点。其一，积极推行经济责任制综合考核办法，使企业管理工作逐步走上标准化、规范化、程序化的轨道。自1992年起，云天化在总结多年管理工作的基础上，制定了"以制度为基础、责任制为保证、综合考核为核心"的经济责任制综合考核办法，把企业的生产经营、劳动纪律、环境卫生等各方面工作都纳入考核范围，考核结果与经济利益直接挂钩。这一举措使工厂管理工作进入规范化、制度化、程序化的轨道，逐步形成了以综合考核为核心的云天化特色管理制度。其二，严格实行目标管理制，使基础管理工作由定性向定量转化。云天化很早就采取目标管理的组织管理制度，通过设定各种目标如产量、质量、经济效益、技术改造、基本建设等，将其逐级分解，最终形成由工厂到车间、由车间到班组、由班组到个人的目标管理制度（见图3-2）。图3-2 1997年以前云天化集团的组织结构图云天化集团以职能制为主导的母子公司管理体制模式（1997～2000年）1992年10月，党的十四大提出，我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制，大大加快了国有企业进入市场的步伐。1993年11月，中共中央十四届三中全会提出，"建立现代企业制度，是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，是我国国有企业改革的方向"，现代企业制度的基本特征是"产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学"。1993年12月，《中华人民共和国公司法》颁布出台，大大加快了国有企业规范的公司制改革特别是境内外重组上市的步伐，推动国有资本进入市场。1996年12月3日云天化的《建立现代企业制度试点方案》和《国有资产授权经营试点方案》，在昆明通过省经贸委、省企业改革办公室等省级部门论证并上报云南省人民政府审批。12月18日李嘉廷副省长在省政府主持召开的云天化改制及股票上市专题会，省体改委、省经贸委、省财政厅等委、办、厅、局的主要领导参加会议。会议同意云天化股份有限公司作为云南省1996年度在A股发行企业上报中国证监会，争取1997年度上市。作为我国现代企业制度的试点公司，云天化集团抓住这一机遇，适时调整了公司内部组织结构，由之前以生产经营职能为主的工厂制模式逐步调整成为具有现代企业制度特点的组织结构模式，即以职能制为主导的集团子公司管理体制。公司逐步设立各种职能体系，如人事职能、财务职能、技术研发职能、政策法规职能、监督审计职能以及以进出口为主导的营销职能。同时，将公司主导生产业务剥离上市，形成职能齐全的集团控股子公司的组织结构模式。在此期间，公司建立健全多种形式的责任制和奖励制度，使企业内部形成强有力的竞争机制和激励机制。改制后，云天化根据企业发展的实际，完善了不同形式的"责任制"，对子公司、孙公司等独立核算经营单位，实行资产经营责任制，对生产单位实行生产成本责任制；对所属事业单位，如职工医院和子弟学校等，实行费用包干责任制；对机关处室实行工作责任制等；逐步实施了第一责任人制度、逐级负责制、成本费用否决制、劳动用工制和内部分配制度等。这些制度和措施，在保证组织有序运转的同时，也形成企业内部强有力的竞争机制和激励机制。继而，随着集团公司多元化战略的逐步确立，公司利用雄厚的现金流进行兼并重组和跨行业投资于新兴产业，但由于多元化战略的不明确，导致进入产业多与集团主业无关，使这些产业发展受到较大的限制和不确定性，公司的主导业务始终为以氮肥为主的化肥产业。而且，集团公司与上市公司——云天化股份有限公司还保持相同的高层管理人员，两者并无实质性分离。因此，到2000年，集团公司虽然全资、控股和参股大约17家公司，但实质上还属于相对单一的母子公司组织结构(见图3-3)。图3-3 2000年云天化集团的组织结构图云天化集团以母子公司为主导的集团管理模式（2000～2008年）随着云天化集团总部的搬迁，"一套人马，两块牌子"的原有组织结构也宣告终结，云天化集团母子公司为主导的集团管理模式也正式形成。其与2000年之前的组织结构相比有如下重大变化。1）集团公司与控股上市公司云天化股份的高级管理人员逐步分开，改变了以往集团总部就是子公司总部的现状。2）集团公司组织职能与子公司组织职能开始分化，集团公司逐步成为战略、决策、监督、审计等中心；上市公司逐步成为利润、生产、成本等中心。3）集团公司与子公司的管理方式逐步由高度集权—集权—分权过渡，随着规模的逐步扩大，母公司各职能管理权限逐步扩大，管理标准逐步降低。4）尤其是随着集团公司"以肥为主，相关多元"的多元化战略的实施，集团公司逐步强化总部宏观调控和管理职能，设立战略发展部、科技管理部、资源管理部和研发院等相关总部职能，将战略制定、技术研发、资源管理等职能纳入总部。5）集团公司针对规模日益扩大，控股公司日益增多的情况，将原来集团总部直接控制子公司的职能逐步加以提升，结合外部咨询公司的"外脑智慧"，逐步实施关键流程再造、重组，逐步完善战略管理、投融资管理、生产流程、母子管控等相关管理制度。2003年云天化集团组织结构见图3-4。
图3-4 2003年云天化集团的组织结构图
