爱华网星期三下午，东京下着细雨，柳井正在找汉堡吃。我们在东京中城，疾步穿过灯火通明的优衣库店——这只是优衣库在全球1100间分店中的一间，在过去的30多年时间里柳井正一手打造了这个全球服饰连锁品牌。 “一个汉堡包可以只是中间夹一块肉饼，”就在几分钟之前，在31层办公室里柳井正这样跟我说，“或者再加上点泡菜或者生菜！你会想放点番茄酱或者芥末酱抑或是别的什么调料，只要你想得出来的都可以—看你就喜欢。光是面包和肉饼肯定不够，只有加了那些佐料，才是一个好吃的汉堡包。” 改良汉堡包的最佳例证也许要数优衣库自己。在2012财年，优衣库预计有大约100亿美元的收入和15亿美元的利润，让它跻身世界第四大服装零售商，仅位于ZARA、H&M和GAP之后。 这些成绩都还不能让柳井正满足。他希望到2020年优衣库全球的收入能够达到现在的5倍。他正雄心勃勃地把优衣库的男装、女装和童装系列出口到全球。 卖衣服从讲故事开始 优衣库的历史谈不上久远，就在柳井正出生的1949年，他的父亲柳井等在山口县开了间西服店，山口县曾是个贸易口岸，有着悠久的对外开放和文化交流的历史。随着日本经济复苏，柳井正成功开设了22间分店。到了1984年，柳井正接手该公司并出任总裁，同年在广岛开店，名为“独特服装仓库（Unique Clothing Warehouse）”。 之后他把那间店的名字缩写为“优衣库”（Uniqlo），那不是故意的讽刺。随着连锁店的扩张，他可以通过增加订货量从而降低进价。到了1998年，优衣库在日本已经有超过300间分店。 柳井正谦逊又有野心，不怕求助别人。1990年代中期华裔美国人约翰·杰伊在东京开韦柯广告分公司时，优衣库是它的第一个日本客户。柳井正说：“我欠了约翰·杰伊很多。他花了很多时间帮助我们，解释说我们有着什么样的基因，需要什么样的创意。” 那时的优衣库知道怎么做衣服，但却不懂得向消费者展示。约翰·杰伊和他的团队帮优衣库更好地展示男士衬衫，他们会把衬衫袖子卷起挂起来。约翰·杰伊说：“这对我们来说很平常，但却令他们大开眼界。卷起袖子巧妙地暗示了目标人群的生活方式。他们这才意识到这是一种讲故事的方式。” 在韦柯广告的帮助下，优衣库开始讲述一个新故事，树立了品牌形象。他们首先在报纸上打出了整版广告，介绍优衣库2900日元（200多元人民币）的牛仔裤，并解释了它如何能够以如此低廉的价格做出高品质的牛仔裤（大批量生产以及按照日本标准在中国制造）。 接下来的每一个广告都强调了优衣库的品质和民主。一系列展现各行各业人士的广告冲击了阶层壁垒明显的日本社会。 “便宜” 4月里一个微风轻拂的下午，我站在优衣库位于豪华的东京银座的旗舰店后门采访顾客，这间店一个月前才刚落成。我问的第一个问题总是：当提到优衣库，你最先想到的一个词是什么？ “Yasui.” “Yasui.” “Yasui.” 一连问了28个人，回答都是同一个日本单词，这个词的意思不是“酷”，而是“便宜”。 也许所有的广告都收效太好：优衣库在日本从来不酷。但近年来，它丰富了自己的品牌故事，确保“便宜”在优衣库意味着买得起，而不是质量差或品位俗。 要了解品牌形象如何植根到服装里，我拜访了优衣库的设计总监泷泽直己。“酷是好事，但过犹不及。”在泷泽直己的工作车间里，他这样说，“除了新潮，消费者还对产品的功能性有诉求。产品要够结实，日常穿着要方便。任何东西都需要时尚元素，但时尚只是点缀而已。” 从旁边的架子上，泷泽直己拿了一件2012年秋冬装派克大衣，介于深绿和浅褐的颜色。它的点缀是垂直的胸前拉链袋，呼应了2012年秋冬巴宝莉·珀松（Burberry Prorsum）和马克·雅可布（Marc Jacobs）的天桥风格。但更为有趣的是这个产品的演化。他指着左侧的一条单线缝边说：“双线缝边要复杂很多。单线更为简单，而且花时少20秒。” 泷泽直己说，优衣库做这件派克大衣剪掉了90秒。做60万件派克大衣，省下的时间和成本就很可观——这解释了优衣库的产品为什么便宜。 科技企业 “我们不是时尚企业，”柳井正如是说，“我们是科技企业。”他很喜欢这句话，我们见了3次，他重复了3次。最后，我问他希望在优衣库的货架上看到什么样的科技。他很惊奇地看着我，说：“一个尺码适合所有身形的衣服”，设想有种布料可以自动贴合穿着者的身材。“不需要清洗的衣服。只要在水里漂一下，拿出来一甩，所有的脏东西都不见了。”他又想了一下，说：“或者布料能根据你当天的心情变颜色。” 目前，优衣库主要的创新是一种叫做“HeatTech”的能保留热能的合成材料。柳井正说：“人们曾认为棉质内衣是最好的，认为合成材料只适合登山或者户外活动，而且不够舒服。”跟东丽一起开发出来的HeatTech诞生于石川县，那是片被雪山环抱的沿海平原，长期以来都是纺织业研发中心。在那里的一间为风力涡轮机叶片和波音客机生产碳纤维的工厂，东丽制造了聚酯尼龙纱，用于生产HeatTech长内衣裤、T恤衫和袜子。 在那间工厂里，一个技术人员递给我一包像白色干胡椒的小颗粒。这些就是HeatTech的种子。一排排整齐的机器先把这些小颗粒加热拉长，然后纺成只有头发丝十分之一粗的线。把它纺成64支纱之后运到中国。通过高倍显微镜看这些纺好的纱，可以看到它呈杂乱的圆圈和六角星状。把线纺成这两种形状是因为圆圈和星星不能很好地结合在一起。纺成纱之后，他们就会形成空气囊，羽绒夹克能保暖也是类似原理，它能帮助保留热量和排走湿气。 2011年秋冬季，优衣库卖出了超过1亿件HeatTech产品。 一雪前耻 以其特有的野心，柳井正说：“我们想主导市场。”他还想一雪前耻。2005年优衣库在新泽西郊区开了三间店，但是不到一年就倒闭了。他说：“我们得到了一个教训。失败是因为没人知道我们，而如果人们不知道这是什么店，就不会来买东西。” 优衣库拟在未来的4年里在纽约、三藩市和洛杉矶的旗舰店周边开设二三十间规模小一点的分店。美国西岸的第一间旗舰店，选址在三藩市一栋优美宽敞的两层小楼，对面是H&M的主要门店，两个街区之外是GAP在本土的旗舰店。优衣库美国首席运营官Yasunobu Kyogoku说：“这是创新的温床。”他坚持认为靠近GAP跟优衣库走进这个国家的技术核心是种巧合。“在这点上得到认可对我们来说很重要。” 柳井正无法抗拒美国市场。就在他东京办公室的一个角落，有张大幅的曼哈顿地图。上面用图钉标出了Abercrombie & Fitch, American Eagle, Forever 21, GAP, Hollister,和别的一些直接竞争者品牌。居然还有一个别的行业品牌被标了出来：苹果。当我询问柳井正时，他只是简单地回答：“人们的钱包只有一个。” 值得注意的是，要说到无处不在却又不失个性，苹果也许是个最好的例证。柳井正说：“有个性是好的。但更重要的是适合所有人。” 门店之道 优衣库引以自豪的是它对员工的透明度。管理层会跟员工分享，培养出共同责任感。在员工休息室外的白板上列着销售目标：4月920万美元——只是一个中等的月份——像今天这样的工作日只有15万美元多一点。（优衣库不公布美国市场或者某个门店的销售数字，所以私下揣测了一下它大概需要50间这样大型的门店来达到2020年的收入目标。）这里的文化有日本的影子，但并不教条。它对所有的销售专员进行培训，要求他们用双手把信用卡和收据递给顾客，以示尊重。一个顾客告诉我她很欣赏这些小细节。她说：“这是我会再次光顾的原因。服务和衣物。”
最值得一提的是，优衣库的顾客覆盖范围之广。除了游客以外，优衣库还总能知道学校什么时候放假——有个对本地顾客构成的精准扫描：在附近工作的专业人士会在午餐休息时间过来买袜子和毛衣；祖母们；带着3岁小孩的家庭主妇；很多赶时髦的人。一个五十几岁的退休人士从佛罗里达过来，她说她回纽约的其中一个原因就是到优衣库买衣服。
