爱华网无论从哪个角度来说，斯沃琪（Swatch）都不像是典型意义上的瑞士表。色彩大胆前卫、观念标新立异，且并不因为塑料的外壳而显得劣质和孩子气。谁又能想到，各种轻松有趣的造型及独特定位背后，竟源自上个世纪六七十年代面对日本表业大举进攻欧洲的绝地反击。 在传统优势领域被日益边缘化是当时瑞士钟表业的真实图景，而黑暗时期似乎永无尽头。先是1964年，17次独占奥运会计时权的欧米茄被日本精工表击败；后在1970年精工表与瑞士表的比拼中，打破9项技术纪录。1975年，瑞士制表出口下降至30.7%，从业人员在80年代初的前5年，则由90万下降到30万。 英雄人物该登场了。黎巴嫩裔企业家尼古拉斯·海耶克（Nicolas G. Hayek）早在1957年就在瑞士自创了管理咨询公司Hayek Engineering，一直活跃在欧洲商界。80年代，他受一批瑞士银行家所托，负责ASUAG 和 SSIH两家钟表制造公司的清算重组。 只要通过架构重建和品牌再造，瑞士表业完全有竞争力打败日本同业—性格强烈、想法另类的海耶克从接手的第一天就开始踌躇满志地规划新蓝图。 身份再造 亮剑的第一步是降低制造成本。怎么办？与亚洲企业通常会采取的低劳动力成本人海战术不同，海耶克从技术角度提出更高要求——用更少的零件来组装，照样可以。通过工艺改造，海耶克将劳动力成本从30%下降至10%，从而节省了整体成本。 尽管斯沃琪表看上去很花哨，但海耶克从改造换血的第一天就强调，无论如何，技术突破是保证和核心。斯沃琪发起所谓Revolution 51的“零部件数量锐减”计划，探索工艺创新的边界和极致。
比降低相对制造成本更重要的是匹配新的卖点、找到差异化的出口，而这很大程度上有赖于观念的突破和创新。长久以来，瑞士钟表的精致耐用造就了不二的行业荣誉，与此同时也带来了新的困扰—很好用，但有什么理由再去买第二块呢？ 在发现并引领消费者未被满足的需求上，海耶克拥有超级智慧，他的逻辑实际上是反方向思考的典型：如果表不再是表，那它应该是什么？ “我们出售的是一种生活方式，手表只不过碰巧成为了它的载体而已。或许有人不喜欢我们的产品，但他能拒绝对个性、时尚、自由生活的选择吗？”海耶克言之凿凿，具有迎合消费者标榜自我的诱惑气息。 锐利、鲜明的品牌命名是获得新身份的必杀技。重组新公司的名称最初为SMH，很快就被海耶克抛弃了。“你有第二座房子，为什么不拥有第二只手表？”海耶克要将这个重要的信号镶嵌在品牌里，于是有了“second watch”（第二只手表）的 Swatch。有一，有二，就有三，斯沃琪颠覆了一直以来瑞士表给人的奢华稀有印象，向着轻盈、流行的方向再出发。他要让人们知道，手表不再是单纯的计时工具，而是一种“戴在手腕上的时装”。 海耶克碰巧对艺术的偏好和热爱，贯穿于整个管理创新实践，也帮助沉稳持重的瑞士表插上了想象力的翅膀。他认为最珍贵的资源是高层管理的企业家精神。而一个真正的企业家，同时也是一个大艺术家，一个创造者。 善于洞察趋势、跨界创造的海耶克影响力不仅在斯沃琪帝国，他亲手打造的另一杰作当属Smart汽车。80年代末期，海耶克发现不少大型车厂忽略了具有相当大潜力的微型车市场。他梦想有一天人们能驾驶袖珍小巧的城市车穿梭于大都会中，方便又环保。因此，海耶克开始构思微型车概念品牌，通过其同名咨询公司设计混合动力微型车。经过一番周折，他选择与戴姆勒奔驰合作，成立合资公司MCC。 1995年，Smart车型雏形成功开发，海耶克坚持命名中必须出现“Swatch”的名字，但不肯妥协的戴姆勒奔驰巧妙地以将Swatch、Mercedes、Art三个单词组合成“Smart”，成为最终命名。MCC开始销售这款汽车，但海耶克因其使用传统发动机而非混合动力或电力而非常恼火,要知道，他是一个对尖端科技多么执着的人！此外，汽车售价也比预期高，造成初售不利，最终斯沃琪公司从合资公司撤出。很难说，海耶克的执拗是否影响了对这桩生意前景的判断。 也许正因为丰富、广泛的咨询阅历，海耶克很少拘泥于某一行业的所谓“规律”，才能创造看似不可思议的品牌奇迹。他工作勤勉，不遗余力地向周遭推送他所信奉的观念及生活方式，最典型的是，手腕上常同时佩戴他最钟爱的四大品牌手表：包括斯沃琪（Swatch）、欧米茄（Omega）、宝珀（Blancpain）和宝玑 （Brequet）。这四大品牌都尽在斯沃琪帝国麾下。据说，其中有两只手表是海耶克舍不得换的，一只是佩戴了二十多年的黑白塑胶Swatch手表。据说，纽约一家博物馆曾经表示愿意以25万美元收购，但老海耶克一直没有答应。毕竟这是腕表帝国起家的标志。 饥饿营销 斯沃琪腕表具有轻奢侈、快时尚的特性，在这点上有点像服装界的Zara，但它在营销创意上下的功夫要足得多，更强调态度及独特性——所有斯沃琪手表在推出5个月后停止生产，因此，即使最便宜的手表都是有收藏价值的。“去年的斯沃琪表不能替代今年的斯沃琪表。”公司每年都推出数目有限的时髦手表设计版本，斯沃琪手表的收藏家有特权参与投标。但往往生产量跟不上收藏家的订单，因此只能抽签决定。 斯沃琪手表收藏进入拍卖领域进一步提高了品牌的身价。瑞士商人彼得·百隆（Peter Blum）和妻子琳达·百隆（Linda Blum）是斯沃琪腕表品牌成立以来最热情的收藏者，2011年，他们收纳的4363件斯沃琪经典制作、百隆典藏系列腕表终以51,707,500港币拍卖成功。 斯沃琪创始人海耶克深谙“饥饿营销”的内核，他笃信低价高品的斯沃琪腕表背后代表的精神和生活方式是最可宝贵的品牌资产。因此他制定限量生产的基本策略，建立会员俱乐部，向会员消费者出售特制手表，提供产品完整目录，邀请会员参加俱乐部的活动。围绕消费者，海耶克建立了更为紧密、立体的消费体验。从实用到时尚的果断转身，使得斯沃琪手表在1983年到1992年的销售量突破2亿块。 消费者随时都在期待、消费、回味斯沃琪的出其不意，这几乎成为一种持续的热潮。早年为了推销斯沃琪手表，公司曾设计了一个巨大的斯沃琪手表，500英尺长，悬挂在德国法兰克福最高的一幢摩天大厦——商业银行总部大楼，显示如下信息：“斯沃琪—瑞士—60德国马克”。于是，每个德国人都知道了斯沃琪并为之疯狂。 海耶克之所以能创造斯沃琪神话，关键在于对传统工艺、技术、生产和销售关系进行了改造，转向探索并引领消费者的主观需求和个性表达。在中国，斯沃琪选中李宇春做产品代言人，据说是瑞士高层在英文报纸上看到相关报道，兴奋不已，认为她身上体现了“正面的叛逆”。 海耶克不甘于单一品牌，一直在瞄准机会，捕猎高端。经过以奢侈品牌为中心的收购和以配件制造为中心的整合，斯沃琪集团形成了包含19个品牌的倒金字塔结构，在低、中、高档手表领域都有话语权，尤其在奢侈品领域的影响力大大提高。不仅如此，还拓展了珠宝品类，把“手表也是配饰”的概念进行到底。多档的产品布局在经济危机中显示了抗击打能力，中低端市场仍是斯沃琪保证增长的大本营。 从通过抵抗日本同行而进行战略整合开始，到斯沃琪集团成为全球最大的钟表制造商，具有传奇色彩的海耶克展示了一个企业家的创造力与想象力。斯沃琪集团目前占有世界约25%的市场份额，无怪乎西方媒体称呼海耶克为“时间强盗”。 2010年6月28日，这位“时间强盗”因病逝世，享年82岁。帝国战略的担子交给了女儿，儿子则担任CEO。时间一直向前，不知这两位能否续写新的奇迹？
