爱华网人们研究人才管理的科学与艺术，几乎无一例外地从通用电气开始。1981～2001年，通用电气在传奇式CEO杰克8226;韦尔奇的领导下，公司一直在人才管理模式上不断创新，甚至被人称为"革命的摇篮"（hotbed of revolution）。本书第1章列出的法则其实都源于其所倡导的人才管理体系，而且，这些法则至今仍在指导该公司。我们在第1章中已经提到，通用电气的人才培养制度很可能已经成为业界标准，并被其他公司争相模仿。虽然贵为业界标准，也被其他公司当成楷模，但那些公司也不一定能够理解通用电气人才管理的门道。尽管那些高管在学习通用电气的人才管理方面时不可谓不用心，但鲜有人真正理解其中精髓。他们对一些熟悉的方法也非常认可，比如，通用电气广泛使用的价值观和业务流程。有人可能会说："没错，我们公司也有类似的东西。"但他们通常不能领会促使这个体系运作的微妙因素。在通用电气文化中，这些因素是一种本能，是再平常不过的元素：领导者开诚布公、能够直面实质问题的谈话；业务流程和人才管理流程的结合；将看似毫不相关的会议整合成一个连续整体的社会化系统──简言之，这些元素正是人才管理大师与众不同的地方。大多数公司都将管理系统分割开来："今天我们谈论人才，明天我们谈论战略，下周我们谈论经营和预算。"但在通用电气，所有讨论都是连贯的。比如在战略规划和运营评估会议中，他们都会周密评估负责相关方案的人；人才评估会议则是从讨论公司的业务概况开始，因为业绩的好坏直接由参与者决定；业务评估总是从评估领导团队开始。每次见面都是领导者提供指导、观察人才的机会，久而久之，公司的人才储备也将越来越丰富。这套系统之所以有效，正是因为要求严谨，能够不断督促员工证明自己。通用电气在评估领导人才时，不仅仅看他们的业绩，更注重他们对员工的领导，除了关心业绩盈亏之外，通用电气的领导者会坚持不懈地关注以下问题：8226;哪些领导人才具有潜力？8226;他们适合什么岗位？他们怎样才能做得更好？
8226;如何帮助他们更快地意识到自己的潜力？8226;公司在培养自己需要的人才方面时做得有多好？在通用电气内部，人和人之间的对话非常坦诚，可谓毫不遮掩。除了讨论业绩和人才培养的会议之外，无论是正式的场合还是非正式的场合，通用电气的社会化流程总能让对话日复一日的进行下去。除了定期会议和讨论之外，日常交往和社交场合的交流使得领导者和员工之间非常熟悉。特别是公司高层，他们彼此之间更熟悉。公司的CEO和主管人力资源的高级副总裁对公司600位高级管理人员都非常了解，包括他们的家庭状况、兴趣、好恶、技能、优势、心理倾向和发展需求，这600位高级主管几乎就像一家人一样。那些以通用电气为标准的公司并不完全了解这些，因为他们无法看到具体情况，这也是充分了解这套人才管理体系的唯一方法──你也能做到。接下来三章，我们将帮助你深入了解通用电气与众不同的人才管理体系。我们将向你清楚、全面地解释这套体系，期间还会以真实的事例说明该公司是如何运作的。第2章会向你介绍一个案例：一位高管突然辞职，通用电气的领导是如何快速、果断处理这一突发事件的，而这种事情在其他公司可能会引起骚乱。第3章将向你全面介绍通用电气的人才管理系统和具体操作指南，解释这些细节与众不同的地方，并告诉你各部分是如何成为一个整体的。第4章则会重新以个人为出发点，讲述两个不同寻常的故事，以此说明通用电气是如何用心培养领导人才的。
