爱华网官僚主义是生产率的敌人。韦尔奇告诉手下去"打倒它、踢走它"。这位通用电气公司的首席执行官凭借"无边界"和"群策群力"这类倡导行动，与官僚主义进行了长达20年的战争。通用电气公司在它的价值观中声明，公司绝不容忍官僚主义（多年来这一点都列在价值观中的首要位置），并强调了构建相互信任、充满兴奋和不拘礼节的组织有多么重要。韦尔奇认识到了官僚主义的不利影响，也知道自己如果不从通用电气公司中根除它的恶习，公司就永远不可能成为合格的全球竞争者。通用电气公司官僚主义溯源所有大型组织都有些官僚主义。它大部分是艾尔弗雷德8226;斯隆首创的那种组织形式中固有的天性。斯隆于1923年成为通用汽车公司的总裁兼首席执行官。他面对的是一家庞大的企业，迫切需要的是组织，因而他便感觉到凝聚力和统一秩序的必要性。正是斯隆将通用汽车公司相互远隔、结构松散的分公司整合为一家紧密统一的企业。斯隆在他有名的回忆录《我在通用汽车的岁月》（My Years with General Motors）中谈到了这个话题："我开始认定，除非更好地加以组织，否则这家企业就无法继续增长和存在，而对于这个课题，明显没有人给予应有的重视。"斯隆倒是对这个课题给予了应有的重视，并创建了一种一直持续到今日的现代组织模式。不过这种组织形式虽说多年来都挺管用，但到20世纪80年代，随着工商管理的要求更严格、全球化程度更高，它的制约性就过大了。论斯隆与韦尔奇：他们时代的"官僚"在这两位首席执行官之间，以及他们所遭遇的环境之间进行比较，有助于完整地描绘韦尔奇的死敌（官僚主义）。对比这两位传奇领导人的一种办法，是将斯隆看做构建了现代组织形式的人物，而韦尔奇则是将它摧垮的人物。在斯隆模式中，企业的思想和最终优势来自于它的指挥中心（它的总部），但这种观念却不允许更熟悉工作和客户的单位自己动脑筋思考问题，从而使公司陷入泥潭。毕竟现在就有些总部管理人员无法代替员工作出决定。虽说斯隆划时代的建构确立了财务和管理上的控制，但以庞大的等级制度来控制一家企业的概念在半个世纪以后却开始产生弊端了。工商业的发展速度太快，而这种组织形式却在扼杀创造力和创新活动。韦尔奇认识到了这个事实，并在1981年当上首席执行官后致力于扯下官僚主义的铠甲。韦尔奇官僚主义之战的演进韦尔奇很快就认准了这个死敌。实际上他在当上通用电气公司首席执行官之前很久就认识它了。在通用电气公司最初的日子里，韦尔奇工作的环境中没有官僚主义，那儿不像是一家巨型企业，而更像是一间"家庭杂货店"。不过他觉得惯例的1000美元加薪对不起他所干的工作，差一点因此辞职（韦尔奇觉得自己比同事的贡献更多，也应该得到更多的报酬），正在这时上司给他分配了一项他喜欢的任务："他（上司）给了我一个项目，我是项目唯一的员工，可以自己封王称帝，随便什么头衔都可以。我聘用了一名技术员。从那儿开始我们便建起了一家塑料制品公司。"对韦尔奇而言，最初在塑料制品公司的日子代表了领导的理想境界，而他花了数年的时间，想要将那种鼓舞人心的精神回馈到整个广大的通用电气公司中。1968年，33岁的韦尔奇成为通用电气公司最年轻的总经理，随着他在等级制度中的地位上升，大型公司中他所厌恨的一切东西他都见识到了：官样文章、繁复的管理层、浪费、迟缓的决策制定等。他当上首席执行官后，同时看到了通用电气公司最优秀和最糟糕的地方，并决心将弊病荡涤干净，同时进一步发扬公司的优点。他始终认为，经营管理追求的应当是兴奋、激情和新的创意，而不是官僚主义、地盘之争以及迟缓的决策。董事会主席亲自出击官僚主义自1981年起，韦尔奇的行动与计划便对通用电气公司吓唬人的官僚主义发动了战争，而且他始终都清楚，这场战斗永远不会彻底结束。即便在任的最后几个月中，韦尔奇也时常谈及让组织摆脱这种毒瘤有多么重要。他称官僚主义是"制度行为中的德古拉“德古拉：多数人将其视为嗜血的怪物。”"，意思是说即便用木桩刺穿它的心脏，它还会死而复生地再爬起来。20世纪90年代，尽管通用电气公司在全力以赴地实施"六西格玛"计划，但韦尔奇还在谈论再次广泛开展"群策群力"活动的重要性。他担心官僚主义正在潜回组织中。他告诫一名年轻的员工说，让大型组织摆脱官僚主义、壁垒和层级制度的唯一办法，是"抓一枚手榴弹……把它轰掉"（当然，韦尔奇说的是形象化的，而不是字面上意思）。关于驱逐官僚主义的经验教训1.确保每个人都认清敌人韦尔奇让每个人都明白官僚主义正在扼杀公司。在阐明这一精神时，他调动通用电气公司每一位员工都前来提供帮助。在公司全体动员起来后，公司就能拆除层层叠叠的官僚主义了。2.运用"群策群力"的原则快速启动有意义的对话
"群策群力"是韦尔奇为消除多余工作而推出的大计划，也是确保管理人员听取员工意见的关键。此外，这项计划也在公司中建立起了信任，并让那些实际执行工作的员工头脑中闭锁的创意解放出来。如果无法开展历时数天的活动，那就寻找另外的途径让管理人员与员工对话。即便让他们在一起相处半天也是值得的，而如果能让员工知道，这是他们把如何改善事物的想法告诉管理人员的一个机会，那就会更加值得。3.始终牢记，即便最好的组织也会有些官僚主义20世纪90年代晚期，远在软件变革阶段结束之后，韦尔奇承认说，即便他经过"增压防护"的组织也难免会沾染官僚主义（哪怕是在推出"六西格玛"计划之后）。为了套住繁文缛节的笼头，需要定期重复执行上面列出的第2个步骤。
