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杰克8226;韦尔奇痛恨预算，觉得根本就不该发明这东西，他说："预算是美国企业界的苦难。"如果企业不该做预算，那它们该干什么呢？韦尔奇认为，企业应该设立"延展的"目标，也就是说，设定近乎不现实的目标和指标。他认为就算异想天开，然后不断地靠近目标，也比只是不断拿出令人厌倦的利润预算要好得多。韦尔奇说预算引导人们做出最坏的表现。他称预算是在实施"最小化"，因为它只让人们庸碌无为、不思进取。"延展"成为韦尔奇的标志概念之一，而正是韦尔奇对预算的鄙视为这一概念的形成发挥了作用（参见 "延展及延展目标"）。预算与韦尔奇的延展策略20世纪90年代初，韦尔奇时常说起敢于摘星揽月的重要性。他说他被小数点 "弄烦了"，并敦促管理人员不要只是两眼盯着预算的渐进式增加。韦尔奇说，"如果这样做，你就是在自求庸碌，而不是发挥公司的真实能力"。韦尔奇并不重视预算和其他武断的财务量度标准，而总是更喜欢谈论他主要的倡导行动，或是推销他的其他"软价值"话题，比如通用电气公司的价值观。关于预算的经验教训1.不要自甘平庸韦尔奇痛恨预算是因为它只要求人们做得稍好一点。他更喜欢这么问员工："你能有多棒？"他还认为，有助于人们的绩效再上层楼的是延展性指标，而不是传统的预算。2.订立延展性目标与其他管理人员一同订立组织的延展性目标，然后将它们细分到各个单位或部门。在参与程度较高的学习型文化中，每个人都需要为敢于摘星揽月分担责任。要确保各个层级都广泛参与。3.别落入预算的陷阱中韦尔奇认为预算过程是"实施最小化"，而且觉得它会耗费组织的精力。公司需要去关注其他更重要的事，比如鼓励新的创意、改善质量、学习"最佳做法"等。
