发布时间：2018年04月10日 19:02:05分享人:爷的心你不懂丶来源:互联网25
1951年，通用电气公司首席执行官拉尔夫8226;科迪纳尔（Ralph Cordiner）成立了一支由执行官员、咨询师和教授组成的团队（包括管理学宗师彼得8226;德鲁克），要将改善通用电气公司管理的良方编定成书。这支团队调查了通用电气公司及其他50家公司，并做了无数的研究工作，最后于1953年汇编了这套"蓝皮书"，它们包括五大卷，总共近3500页，这套书是专门为最大限度减少决策过程中的"人为因素"而编纂的，其中收罗了数百条专门帮助通用电气公司管理人员处理各种工作形势的理论和定式。正是这套蓝皮书的措辞和理念规定了通用电气公司的过程、手续以及等级制度规则。韦尔奇深恶痛绝这种用书本替代思考的观念。他"改写"了通用电气公司的方法，用参与程度更高的模式来替代刻板的科学管理和"泰勒主义"（这种管理体系喜欢指挥与控制模式，参见 "科学管理"）。他的学习型组织是构建在一项假定的基础上的，也就是说，能够帮助组织前进和发展的是思考与创想，而不是罐装好的现成方法和厚如砖头的书籍。
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这是通用电气公司有名的管理发展培训中心，坐落在哈德逊河畔的克罗顿市，在纽约州的哈德逊谷中建有占地52英亩的校区。韦尔奇称克罗顿维尔是在所有变革倡导行动中将公司凝聚在一起的"胶水"。他说："我们在克罗顿维尔的管理学院就像一
客户要求的任何事都是质量的关键，它也被称做"关键结果"、"规格极限"，或是流程的"产出"。这个概念指的是对客户所感受到的产品质量或工艺质量有着直接影响的任何事物。在韦尔奇看来，对客户至关重要的任何事情对于通用电气公司
一致性是韦尔奇的一种美德。整个20世纪80年代，这位通用电气公司的董事会主席时常表扬那些能够亲身实践公司价值观的管理人员，同时也说公司有必要赶走那些不这样做的管理人员。那些亲身实践价值观的管理人员"言行一致"。韦尔奇之
韦尔奇坚持认为，他所做的最重要的事情，是在组织中"灌输信心"并让它"遍地开花"。在20世纪80年代硬件变革阶段中经历了许多的巨变后（裁员、重组、撤回投资），韦尔奇知道他的员工队伍士气低落。他希望通过"群策群力"这类倡导行动来培养
人们应当从竞争对手那里搜集新颖的创意。在韦尔奇的学习型组织中，他敦促通用电气公司全体员工去搜集竞争对手（以及产生良好创意的其他任何地方）的创意。在通用电气公司的首席执行官中，韦尔奇第一个承认自己并不知道所有问题的答案，并
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