爱华网企业发展的活力源自广大员工的积极性与创造性。构建员工职业发展通道，完善员工职业发展通道体系，让员工实现“经营管理”和“职业技能”两条路径发展，是企业激发员工活力的重要举措，也是让人才脱颖而出的重要平台。近年来，按照国家局204号文件精神，全面深入开展用工分配制度改革，红塔集团按照“抓住关键、树立导向、稳步推进”的工作原则，积极推进员工职业发展通道建设的相关工作，有效促进了集团高层次、高技术、高技能人才培养。 一、通道设计 让想跑的人有道可跑 经常遇到这样情况：当你开一辆跑车，可偏偏是开在一个狭小的单行车道路上，而遇到的是一辆大型拖拉机在前面晃悠。不管你多努力地按喇叭，遗憾的是，永远无法超车。毕竟，这是单行道。 也就是说，当企业只有一个成长通道的时候，就会遇到后来者不管技术、技能有多强，也只能紧随其后了。 那么，对于后面开跑车的人，又是什么心态。自然是先着急，后懈怠了。 同样，对于员工而言，如果只有一个行政通道可以走，千军万马挤“行政”独木桥，员工活力就难以发挥。 那么，就需要设计除“行政通道”之外的员工职业发展通道。 （一）何谓职业发展通道 我们认为，员工职业发展通道是企业结合自身发展战略和员工个人成长目标，为内部员工设计职业发展方向和提供职业晋升机会的路径，包括经营管理通道和职业技能通道。职业技能通道是面向企业主营业务价值链的关键岗位，对岗位任职人员履职能力的认定，其核心是对员工职业能力的管理。“经营管理”和“职业技能”两条通道是支撑企业发展常青之树的人才主杆，是树立企业主流价值导向、凝聚事业发展人心的关键所在。 2．如何设计职业发展通道 如何构建员工职业发展通道建设体系，各个企业都在积极探索和实践。不管何种体系建设，目的都是优化配置人力资源，促进企业和员工共同发展。 （1）总体思路 员工技能通道建设总体思路：按照国家局204号文件精神的具体要求，在管理类、业务类、专业技术类、生产操作类和服务类的基础上，围绕行业“卷烟上水平”的战略任务，以品牌发展为中心，以岗位管理为平台，以绩效考核为主线， 突出品牌管理、研究开发、市场营销、原料保障、设备维修、国际业务等关键人才培养，通过竞聘上岗，激发队伍活力，构建员工职业通道建设体系，支撑企业长期持续发展。 （2）基本原则 一是战略匹配原则。职业技能通道建设紧密围绕行业“卷烟上水平”的战略任务和品牌发展目标开展，以“五个上水平”为切入点，重点推进企业核心业务流程的通道建设。 二是聘任制原则。职业技能通道建设既不是“普惠制”也不是“终身制”，而是通过“聘任制”使“在聘者有压力，未聘者有动力”。以构建正向的“优胜”竞争机制来激发组织活力，最终达到调动业务骨干积极性为生产经营服务的目的。 三是分层分类管理原则。管控的核心在于企业层面战略管控与成员企业经营管理的有机结合。秉承这一管理思路，员工职业技能通道建设也在人力资源管理“一体化”平台上推进分层分类管理模式。 四是稳步推进原则。职业技能通道建设遵循稳步推进的原则，着重于两方面：一是围绕集团品牌发展战略先行建设关键业务岗位职业技能通道，成熟一个推进一个，在有限的薪酬资源内实现对专业技术骨干的充分激励；二是职业技能通道晋升须从最低等级开始逐级晋升，而不是各等级同时聘任，以起到逐步引导、长期激励的目的。 通过职业技能通道设计，让有技术、有技能的人有自己的职业发展通道和成长空间。 二、全员竞聘 让想跑的人跑起来 竞争出人才，竞争出活力。“能上不能下”和“论资排辈”始终困扰人力资源管理的难题。竞争性选拔是企业尽可能解决“用人所长”的有效方式，让人才自动自发地到能够发挥自身才干的岗位上来，从而形成积极肯干、奋发有为的氛围。理论上认同，但在实践中存在诸多困难，难以执行。这就需要我们继续解放思想，而解放思想是一个漫长而又困难的过程。为此，红塔集团在员工职业通道建设方面，积极构建有利于各类人才脱颖而出的机制。 1．完善管理体系，建立有效的竞争选拔机制 以国家局204号文件为指导思想，红塔集团积极推进用工分配制度改革，以此为契机，加快人力资源管理体系建设，构建“岗位靠竞争，进档凭绩效”的用人选人机制，完善相关人力资源管理制度，出台《红塔集团员工职业发展通道管理办法》等具体措施，保障通道体系建设。员工职业技能通道管理体系紧密围绕制度建设和科学管理两条主线进行完善优化，其主要包括职业技能等级体系、管理组织架构体系、职业技能薪酬体系、考核评价体系和任职资格体系等几部分。
2．竞聘上岗，初步形成能上能下良好氛围 设计良好的公平竞争平台，有利于各类人才脱颖而出。竞争不仅仅只依靠在最后选拔阶段，需要体现在储备、培养到选拔全过程中，形成充分竞争。通过多渠道、多层面地给机会、给平台，从而储备一批人才，培养一批人才，最终达到选拔一批适合岗位需要的人才。下面，以品牌合作生产人才培养为例。 近年来，国家局先后印发了《卷烟品牌定向整合产品目录》，下发了品牌合作生产指导意见，有力地促进了品牌合作生产发展。红塔集团积极响应国家局号召，加大品牌合作生产，2011年，共品牌合作生产达192.02万箱，全行业品牌合作生产量达到622.79万箱，红塔集团占30.83%。随着品牌合作生产规模不断扩大，结构不断提升，各类风险接踵而至，加快品牌合作生产人才培养迫在眉睫，需要高度关注。 品牌合作生产不是简单的联营生产，而是要通过合作促进双方文化、管理、技术等各方面的融合和提高，是实施共同发展“竞合战略”的重要基础，也是在积极探索做大做强中国烟草知名品牌发展的有效战略措施。如何支撑品牌这张名片，能否在品牌合作生产中，将品控体系和管理文化打造成另一张名片，关键就在于能否培养出专业型和知识分享型的品控管理队伍。因此，红塔集团对合作生产人才的定位是：有效推广品控体系和管理文化，为合作企业提供品控管理的专业服务，实现公司与合作企业的共同发展。 （1） 人才库建设，储备一批人才。 基于合作生产人才的定位，设置任职条件，面向全体员工招聘相应通道方向的人才，并纳入人才库，从而让有意愿、符合相应专业条件的人员进入库中，而不是“普惠制”。 （2）系统培训，培养一批人才。 一是根据合作生产工作内容差异和未来人才培养需要，从专业知识、工作能力和职业素养三方面系统设计并自主开发未来合作生产人才培养课程，具体包括《烟草产品质量工程》、《烟草行业质量控制管理体系》、《卷烟行业品牌许可生产质量保障通则》、《质量数据分析及业务文件撰写》、《烟草培训师培训教程》、《沟通及团队管理技巧》、《职业素养综合培训》等12门课程。 二是集中培训资源，让培训更有针对性、系统性和合理性。课程培训把组织要求和个人需求结合起来，推行员工自主选学，鼓励员工自愿参训，逐步扩大员工选择培训课程、培训师资、培训时间的自主权，并为参训人员建立学籍档案。 三是系统培训，改变过去“先提拔，再培养”人才选拔模式，通过在培训中发现人才、培养人才，探索新型“先培养，再提拔”的人才选拔模式。 通过自主式备课，菜单式选课，讨论式授课，积分方式管理，积极推进职业技能通道的任职资格体系与教育培训体系的有效对接，促使员工从“要我学习”向“我要学习”转变。 （3）竞争上岗，选拔一批人才。 通过前期人才库建设，系统培养，奠定良好的专业知识、工作能力和职业素养基础。再通过竞争选拔，让真正让适合从事合作生产的人才脱颖而出，从而很快胜任新岗位要求。以红塔集团为例，在2010年所有通道建设中，涉及从业人员1079人，共有544人申报鉴定，共产生101名聘任人员（其中二级22人、三级79人，含破格晋升4人），原聘任人员落聘20人，有2人因岗位调动自动解聘，真正实现了“可上可下、尊重成长、唯才是举”的职业发展通道用人理念和“岗变薪变”的岗位管理基本原则。同时，通过竞争上岗产生4名片区质量总监，薪酬享受中层管理人员待遇，真正激发合作生产人才队伍活力，促进企业合作生产工作。 目前，红塔集团已在品牌管理、原料保障、设备维修、市场营销、卷包操作序列开展了职业发展通道建设，涉及从业人员超3000人，约占集团在岗总人数的三分之一，二级、三级聘任人员达328人。2012年年初，红塔集团下发《开展2012年员工职业发展通道职业技能等级鉴定的指导意见》，对到期的聘任人员全部解聘，落实聘任人员待遇。目前，各序列通道正如火如荼地进行新一轮竞争上岗。 三、绩效考核 让想跑的人跑得更快 有效的绩效考核是激发队伍活力的有效手段。如何设计员工职业通道考核内容，始终困扰很多企业的现实问题。在做职业通道过程中，在与其他兄弟企业交流过程中，始终有这样一个问题困挠着，管理人员经常会问一个问题：“聘任人员在聘任之后，与以前有区别吗？” 也就是说，当聘任人员享受更高的薪酬待遇之后，按逻辑来讲，需要比以前做出更大的贡献。 可是，很多管理者认为，这些聘任人员还是做以前的事情，还是呆在以前的岗位，还是相同的人和技能，凭什么需要享受更高的待遇。 这是认识问题,更是我们转变观念，转变工作方式的关键。如果认识不统一,直接影响到职业通道建设能否推进。毕竟，任何资源配置，包括职业通道建设，都是为组织目标实现服务。 那么，如何思考这个问题呢？ 其实，以上认识是对从事技术、技能工作的人是不公平的。这些人犹如一个赛跑运动员，比如，刘翔，他已经跑出最快速度12秒88，世界冠军的速度。现在，他享受国家特级运动员待遇，是不是就要求其跑得更比12秒88还快吗？ 如果是这样，对刘翔是不公平的，毕竟，他已经做出了贡献，也就是说，现在的聘任待遇，从某种程度而言，是对过去价值贡献的认可。况且，随着身体、年龄等各方面因素影响，一个人不可能长期处于巅峰状态。 同样，对于技术人才也不公平的！ 那么，做职业通道的有一个很重要的目的是，就是让有技术、有技能的继续跑在这个队伍的前列，从而带动这支队伍跑起来，跑得更快。如果能够实现大家一起跑的状态，尤其是能够让跑在前面的人员继续跑，对于一个“退出机制”缺失的企业，这样的通道建设就是成功的。就像刘翔，只要他继续跑在13秒左右，保持世界领先水平，那么，享受国家特级运动员待遇就是成功的。 如果说，有区别的话，那就是聘任人员除了保持过去技术、技能贡献外，需要确定考核导向，突出人才培养和知识贡献。比如，如果刘翔享受国家特级运动员待遇，通过他个人经验总结，技术技能传授，培养出一批具有国际水平的运动员，那么，这样的职业通道建设就更成功。 为此，红塔集团在此思路指引下，积极拓宽员工职业技能通道，加强管理，加大知识贡献和人才培养考核力度。 1.关键是要明确考核导向 职业技能通道聘任人员考核包含业绩考核和岗位胜任能力考核。业绩考核以部门KPI考核指标分解，重在考察聘任人员的工作实绩，突出技术、技能表现；岗位胜任能力考核重在考察聘任人员的知识贡献度和人才培养能力。在员工职业通道中，级别越高，享受待遇也越高，那么，知识管理和人才培养的贡献比重就需要越大。通过人才培养和知识管理，让享受待遇的聘任人员把技术、技能传承下来，减少重复劳动，避免组织失忆，提升组织智商。比如，红塔集团在维修序列中，聘任人员每年必需写出具有可操作性的维修案例发表在集团内部《维修师》刊物，同时，一级维修师享受中层管理人员待遇，但必须主持刊物栏目组稿、编辑和技术知识整理。 2．充分应用考核结果 2009年，按照204号文件精神，红塔集团借用工分配制度改革契机，进一步完善考核体系，建立统一考核平台，加强员工岗位任职考核，并纳入集团考核体系。员工在年度岗位任职考核中，考核结果为优秀，档次直接进一档，体现分配向能力倾斜。绩效考核结果的应用，关注的不单是奖金分配，还包括员工成长和价值体现，把年度考核结果作为通道晋升、岗位轮换、职称评定等重要依据，同时，把业绩考核突出的员工享受更多的培训、评优评先进的机会等。 通过考核结果充分应用，逐步建立起向优秀技术、技能人才和关键岗位倾斜的分配政策，激励各类人才有各自职业成长空间，在不同岗位为“卷烟上水平”贡献聪明才智。比如，红塔集团明确规定上两年岗位绩效考核结果在员工职业通道选拔竞争上岗中的应用（上两年岗位绩效考核累计得分30分，其中优秀15分、称职12分、基本称职9分、不称职不得分），从而让业绩考核优秀的员工有更多的选择和发展机会，让想跑的人跑得更快。 通过积极推进员工职业发展通道建设，有效推进了红塔集团高层次、高技术、高技能人才培养，为集团发展打牢坚实的人才基础。2011年，红塔集团有1人被授予烟草行业学科带头人，有2人分别被认定为行业卷烟高级调香师和卷烟调香师；有12人获得国家局高级专业技术资格，是历年获得人数最多、范围最广的一年；有42人顺利通过国家局职业技能鉴定指导中心组织的技师资格职业技能鉴定，通过率91.5%，是历年单次通过率最高、人数最多的一年。
