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减不减库存？这是一个很有意思的现象，也是大多数制造业经常看到的“正常”现象。 其实，这世界上根本不存在所谓的零库存。丰田、联想、戴尔、海尔等企业也从来没有做到过零库存，只有相对合理的库存，而根本就不存在所谓零库存，盲目地追求所谓的零库存，企业就会走向另一个极端。 案例中有一个重要指标没有交代清楚——OTD（及时交货率）。正常情况下，考核生产或者供应链管理的第一个指标就应该是OTD。没有OTD，空谈库存或者库存周转率是毫无意义的，因为道理很简单，及时交货率与库存周转率是对立统一的——如果不能及时出货，你的库存肯定降不下来，而没有合适的库存策略，也一定不能保证及时出货。 案例中，李总说“现在的库存是三年前的几倍了”，这个话很不科学。而看起来负责销售的张总反而比较明白，“虽然库存增加了，但销售也提高了。”这话说的有水平——库存的多少是相对销售而言的，通常情况下，销售越大，库存可能越高。但这个案例的关键在于，财务的向总说“库存的增加速度比销售的增加速度快多了！”也就是说，库存周转率在下降！这才是这家企业库存不合理的症结所在。 因此，单纯从考核上来想办法，是不可能彻底解决问题的。第一，库存周转率不能光考核负责生产的张总，而应该是整个公司的指标；第二， 库存周转率占20%的权重其实并不是很高，30%、40%也不过分；第三，张总要增加库存，唐总完全可以不去管他！负责生产、供应链的部门只要保证达到一定的及时交货率，譬如99%，做销售的有什么权利干涉库存有多少？这是完全没有道理的。但向总提到，用库存来考核销售的张总，这是很有道理的，尽管永远不要指望搞销售的来帮你降低库存——但是用库存持有成本去考核销售，至少作为销售考核指标的一部分，这是必须的。 衡量库存水平的高低，其实很简单，就这么几个指标：OTD（及时交货率），ITO（库存周转率），E&O（呆滞库存的比例），如此而已。但这三者并不是独立的KPI，而是相互联系，相互平衡的。要保证OTD 就得有库存，而且是库存越多越好；可库存多了，ITO就上不去，而且可能产生更大的E&O；要想提高ITO，就必须得提高OTD，没有及时出货，库存怎么可能降低？OTD 可能不错，ITO也可能很好，但可能还有一大堆E&O，这就成了“瞎忙活”——出了很多货，结果赚的钱全压到呆滞库存里面去了。案例里面提到，“库存的增加速度比销售的增加速度快多了……公司现金流已经受到极大的影响……如果这些存货不流行了，直接就是一堆废铁，打折出售也未必会有人要！”说的正是这个情况。 至于所谓的合理的“安全库存”，纯粹是个伪命题——安全库存从来就是不安全的。需求与供应链管理，玩的就是风险，如果一个安全库存就可以解决问题的话，这就不是一个值得研究的领域了。设立合理的库存策略，需要判断产品生命周期，分析产品的订单行为，结合供应商的及时交货率、供应的灵活度等，才可能设置出一个比较合理的库存策略，而且这个库存策略是动态的，并非一成不变。
