爱华网为了增减库存的问题，这已经不知道是一个月里开的第几个会了。
一如既往的争吵，没有结果。争吵的焦点，就是库存到底应该增加，还是减少。以往，当销售部要求增加库存的时候，公司就增加库存；当生产部要求减少库存的时候，公司就减少库存。而作为老板的李威，一直没有想好，公司的库存应该定在一个什么样的比例才算合适？ 李威是天山音响公司的创始人之一，也是公司总经理。经过二十年发展，从一家小企业成为国内知名音响企业，其中最重要的因素，在于公司从外部企业引进了一批研发、营销、生产方面的精英人物。营销副总张云飞和生产副总唐冲就是其中的佼佼者——可以这么说，公司在三年内营业额翻了两番，如果没有张、唐二人，是不可能完成的。 可是在库存问题上，两个人的矛盾，也是不可调和的。 两边都有理 正所谓“屁股指挥脑袋”，张云飞负责销售部门，当然是希望扩大库存，无论客户要什么货，都能马上交货，无形中就比竞争对手多了竞争优势；而唐冲负责生产部门，必然关注库存量的增加，他多年来一直坚持“零库存”生产理念，和销售部冲突强烈，简直没有可以调和的余地。时间一长，矛盾越来越突出。 李威自己也很苦恼，这么多年过来了，还真没想过库存要不要控制，控制到多少量的问题。但问题摆到桌面来了，肯定是要做出决策的。面对张、唐这样的强势人物，打“马虎眼”、“和稀泥”必定会寒了二人的心。 其实，唐冲早就向李威诉过苦了。 “现在公司每月增加几百万的库存，我看着心急啊。”唐冲诉苦道，“张总想增加公司销售额的心情我能理解，可真的要增加库存才能解决问题吗？原来公司的交期是要25天，经过这两年工艺改进，引进了两条新设备线，如果不是特别大的订单，我们交期从来不会大于20天的，这已经是在同行业里的最高水平了。我相信这一点，在与其他同行竞争的时候，就已经是最大的竞争优势了。”唐冲又说，“像丰田、联想、戴尔、海尔等大公司，他们都已经做到了零库存。我们公司相对较小，零库存目前还做不到，但减少库存、增加现金流通速度，还是能做到的。” 唐冲所说，正与李威前不久在一次总裁培训班上听到的生产指导思想不谋而合，而且他觉得也颇有道理。的确，现在公司的库存数量也太大了，几乎是前三年的几倍了。 要不，跟张云飞商量一下，把库存降下来？ 正思考着，会议室门响了，李威一听，就知道张云飞来了。 他当然是冲库存的事来的，李威让他开门见山。 “唐总的谨慎态度肯定是好的，也是为了公司着想，为了降低公司风险，这点我很赞同。”张云飞的态度还是不错，“不过，唐总一直是负责生产方面，他对销售这一块不太了解啊。” “怎么说？”李威有点好奇了。 “其实我要求公司增加的库存，根本就不存在着什么风险！”张云飞说，“难道您没注意到，增加的库存其实主要是六七个品种，而我们销售部门做过市场调研，这几个品种目前是供不应求的，所以根本就不存在会成为死库存的可能性啊。” 李威问了句：“唐总也说了，自从公司提高了生产工艺，我们绝对可以在20天内交货。他看了同行几个大公司的交期时间，一般来说都要25天以上。也就是说，基本上不存在因为没有库存而影响销售的情况。” 张云飞的脸一下子苦了起来：“唐总对市场情况不了解啊，因为没有库存而影响销售的情况，他根本就不知道。我们销售员已经反映过很多次了，现在很多室外表演的，对交期要求一般是一个星期以内，人家一听要20天，根本就不理了，直接向别的有存货的厂家订货。这个亏我们可是吃得多了！” “不过我们的库存也的确不少，现在的库存是三年前的几倍了。”李威提出自己的疑问。 “李总，话可不能这么算。”张云飞说，“没有这么多库存，销售额是怎么做上来的？这些库存都是畅销货，都是能直接变成钱的。只要查一下我们的库存周转率就可以看到，虽然库存增加了，但库存周转率也提高了，这就说明，这些库存是能创造效益的。现在的市场竞争太激烈了，不进则退，我们必须牢牢地占领住市场，把其他竞争对手挤出去，才能在这个行业里占有一席之地！” “嗯。你说的也有道理。我再想想吧。”李威的脑子又混沌了，他不想在这种混沌状态下做出决策。 从财务和考核的角度来考虑 李威想了一会儿，决定去找一个重要的人商量。他马上站起身来，向着财务部走去。 财务部一直是由向天业当家，他做过几家外企的财务总监。在他的操持下，财务部这几年的工作一直有声有色，财务分析、财务报告一直做得很好，在很多重大决策上，他能提供很多中肯的意见。 转眼间，李威就坐在了向天业的办公桌前。 “其实他们双方都有道理，不能说谁对谁错。不过，李总，你有没有注意到一个问题？”向天业说。 “什么问题？”李威想不出自己忽略了什么。 “考核问题。”向天业说，“其实两人是没有直接冲突的，增加库存对唐总来说还有个好处，就是避免销售部的人老是跟在他屁股后面催货。但是，我们在年初设计考核方案的时候，就直接制造矛盾了：我们要考核唐总的库存周转率。” “考核库存周转率怎么了？”李威还是没听明白。 “关键是我们年初给唐总的考核指标有点高了，而且，这个考核权重占了20%！如果完不成，对唐总年终奖的影响太大了。”向天业分析道，“如果还是按照前年的库存情况，以唐总的能力，他还是能完成这个考核指标的。但自从去年年底以来，张总强力要求增加库存，这就给了唐总很大的压力了。我看了一下前几个月的财务指标，库存周转率呈下降趋势，唐总的指标不一定能够完成。” 李威恍然大悟，“我回头就跟人力资源部那边商量一下，动态调整库存周转率考核，那不就成了？” “对于唐总那边的问题是可以解决了，张总不是一直信誓旦旦说消化这个库存没问题吗？我们可以直接把这个库存指标也作为张总的考核指标。”向天业说。 “有道理。”李威笑了起来，“那问题就解决了？”他顿时感到一身轻松。 “没这么简单。”向天业又说，“张总跟唐总的冲突问题是解决了，但库存问题本身并没有解决。我们还是要定一个库存指标出来，把公司的库存控制在一个合理的量上。” “你认为我们的库存应该如何控制呢？”李威问道，他知道向天业必有答案。 “如果从财务角度来看，我建议我们拥有一个稳健的 财务体系。”向天业打开电脑上一个图表，展示给李威：“李总您看，我们的库存增加，销售额增加，这是事实。但我们要看到，库存的增加速度比销售的增加速度快多了，这些库存放着的都是钱，公司现金流已经受到极大的影响。再说，这些型号的音响现在是受欢迎，但音响器材功能及外观的更新换代速度也很快。从这个角度来考虑，如果我们的存货不流行了，直接就是一堆废铁，打折出售也未必会有人要！我们只能算是中型企业，这个风险承担不起的。” 李威一下子又沉默了。现在看来，库存增加的现象必须得到改变，问题是，具体要怎么操作呢？ 什么是安全库存 李威决定把这个问题交给一位专家来解决。 两个小时后，李威出现在一家咖啡馆内，坐他对面的，是有名的咨询专家郑通。 两年前，郑通带队为天山音响做战略咨询，帮助公司取得很大的发展，两家合作一直非常愉快。 此刻，郑通正仔细看着李威带过来的销售、生产、研发、财务等报表。郑通把所有的报表看了三四次，抬起头来很坚定地说：“这个库存还是得减，这样才能降低风险，提高效益。” “那你还是赞同生产部唐总的意见了？”李威问道。 “也不全是。”郑通摇了摇头，“减库存要得法。像唐总那样一味追求低库存，在你们这个行业，的确会给销售带来很大压力。” “愿闻其详！”李威知道郑通不是一个“和稀泥”的人，他的意见，必定不是唐、张二人意见的折衷，肯定视野更开阔。 “从报表上来说，有短期、长期两种策略。”郑通分析道，“从短期来看，仓库里现在还有好几百万积压两年以上的库存，马上清掉，要么低价出售，低于成本也无所谓；要么拆了重新组装新款的音响。这样做，从账面上看是亏了，但实际上是赚了。”
李威点点头。这个道理一说他便能想明白，积压的库存，账面上值不少钱，其实只是一堆死物，再过一两年就只能卖废铁了。但如果现在痛下决心，把积压库存给清理掉，将其换成现金流通起来，对公司只有好处，没有坏处。 “从长期来看，公司其实缺少一个有效的库存管理模式，我简要说一下安全库存的问题吧。” “首先，销售部要做出一个可靠的市场需求预测。张总要求提高某类产品的库存，不能他说多少便是多少，他得拿出数据来。” “其次，生产部必须对产品的种类和交期有充分的了解，这一点，唐总和张总必须建立一个有效的沟通机制，只有双方沟通好，才能避免搞销售的不关注生产状况、管生产的不了解市场销路。” “再次，对张总、唐总提出的库存结构，财务要做财务分析，对持货成本、缺货成本进行充分了解，做出合理的评价。如果确实持有成本过高，那库存便得削减。销售提出库存、生产补充数据、财务确认库存，这样三方确定下来的，才是比较合理的安全库存。到时候，公司的库存要不要减，就一目了然了。” “最后，研发部也要参与进来。在每推出一个新产品之前，必须把之前的产品尤其是性能相近产品的库存给降下来，这样才不会造成冲击，不会产生商品积压或降价方面的损失。” 郑通又对每一个要点解释了一番，说了一个小时，李威终于能放下心中的那块大石头了。他端起手上的咖啡，喝了一大口，说：“这是我喝过的有史以来最好喝的咖啡了！”
