爱华网1.产权问题与良好的公司治理结构是中兴通讯发展中一个非常重要的前提中兴通讯一开始的产权关系是比较复杂的──691厂是航天部的隶属企业，人事任免要经过航天部，行政上691厂又挂靠在陕西省国防工办下，要服从其领导。在公司的实际管理体制上，更加复杂，大股东单位派出的总经理不是董事会成员，而其他股东单位派出的副总经理又身兼公司董事，这造成对于经济责任，人人负责实质就是没有人负责，对于经营工作思路不统一、工作不协调、相互制约的问题，虽然实行了经营承包责任制，但当企业经营有了起色之后，要给经营者奖励和用积累的资金投入自主创新时，计划经济体制下的思维方式，使得各股东之间的矛盾深化，严重影响中兴的经营和发展。这种产权约束问题直到1993年3月，成立中兴新通讯设备有限公司，并以"国有控股、授权经营"模式经营(即"国有民营"模式)后才得以解除。有恒产，则有恒心。中兴通讯经过三次产权重组，实现了企业产权结构多元化，明晰了产权关系，逐步建立起科学的公司治理结构和激励约束机制，经营管理者的选择可以市场化。产权明晰、多元化、现代企业制度等为中兴通讯的发展打下了坚实的组织体制基础。2.逐步探索出一条从集权到分权再到分权基础上集权的领导体制领导体制与企业法律有关，因为企业法律规定了企业治理结构的基本框架；同时与企业领导的认识、经验及商业文化有关。企业决策权如何分配，哪些权力由董事会掌握，哪些权力由总裁控制，哪些权力分配给事业部总经理、哪些权力应该下放至部门经理。理论上最佳分配方案应该是，将权力分配给拥有知识和信息优势的人。只有将权力交给拥有知识和信息优势的人，权力资源才能得到最佳利用，才能获得最大效益。但实际情况却是，所有的知识和信息都是分散的，每个人都只拥有某一方面或某一部分特定的知识与信息，因此，决策权应该在不同人之间分散化。权力与知识结合的方式有两种，一是将知识转移给具有决策权的人，二是将决策权转移给具有知识优势的人。至于选择哪种方式，取决于这两种结合方式所造成成本的比较。集权与分权也是基于这种成本比较来选择的，决策权分散与决策成本之间的关系如图3-14所示。纵观中兴通讯组织体制变革的过程，走过了一个集权到分权，再到分权基础上的集权过程，即经历了从A点变化至B点再变化至C点的过程。图3-14 集权、分权成本分析与比较中兴通讯1997年以前实行的是副总经理议事基础上的总经理负责制，以侯为贵总经理为首的承包经营团队直接为经营结果负责、直接进行经营决策。1997年股份制改造和上市，形成了中兴通讯现代企业制度框架，形成了规范的公司治理结构──董事会领导下的总裁负责制，1999年起随着准事业部成立，形成了董事会领导下总裁负责制，事业部总经理分责制，在2002年组织结构调整以后则再一次演变成为董事会下设经营决策委员会，经营决策委员会负责公司重大经营决策和各事业部协调，总裁兼经营决策委员会主席，实行经营决策委员会基础上的总裁负责制。3.组织结构的调整与公司发展阶段和战略相匹配，生产关系根据生产力发展状况调整根据组织理论研究成果，一个组织的发展过程与其发展阶段存在着紧密的内在联系，一般要经历五个发展阶段和经历4～5次"发展危机"，成功的企业是那些通过不断进行组织体制调整来适应企业组织成长阶段并克服了相应发展危机的企业。不同的成长阶段，其成长的核心、危机的内涵和有关典型特征如图3-15所示。中兴通讯的组织体制变化过程与组织理论的上述研究结果非常相似。为了更好地满足客户的需求，适应公司经营和发展，中兴通讯对公司组织结构又进行了调整，重点解决了如下的问题和目标。8226;解决公司现有构架与客户需求不匹配的问题，建立以客户为中心的综合市场、综合商务技术能力和组织。8226;解决产品交付与客户需求的不匹配、物流分段管理等问题，建立面向客户、统一信息驱动的物流能力和组织。
8226;解决海外区域平台资源配置、规范运作等问题，完善海外区域平台和各级代表处的职能定位。8226;解决工程及售后服务长期存在的发展定位问题，建立面向客户统一调配、快速响应的工程及售后服务队伍，使工程售后成为公司未来的核心业务和盈利点。图3-15 中兴通讯的组织体制变化过程
