爱华网公司战略是动态的，一点一滴形成的。本节试图探讨中兴通讯公司层的经营战略在不同的发展阶段发生了哪些显著的变革？通信行业经历了哪几个阶段，中兴通讯是如何伴随这个行业的转变而进行战略转型的？中兴通讯的战略演变过程中哪些是由外部环境引起？哪些是由企业内部能力驱动？1.中兴通讯七次重要的战略转型（1）1985年到20世纪90年代初的生存战略改革开放以后，我国通信业的发展进入了一个崭新的时代，到了20世纪80年代中后期，落后的通信设备与高速增长的通信需求之间的矛盾日益突出。通信成为制约国民经济发展的瓶颈。1984年10月，《中共中央关于经济体制改革的决定》出台。随后，在1984年年底1985年年初，中国内地涌现了改革开放后第一次创业高潮，一批新的企业面孔应运而生。中兴通讯就是在这样的行业背景和国家政策的驱动下出现的。1985年5月,深圳市政府正式批准成立深圳市中兴半导体有限公司,注册资金280万元人民币,691厂占总股本的66%。从1985年成立之初到1992年公司一直都处于艰难创业的生存期。影响公司战略的因素主要是外部环境，即行业环境的变化及国家的政策支持，企业自身资金、人才实力非常有限，研发人员靠外部借调而来。因此，企业的战略考虑的主要是生存问题。由于中兴的初创人员来自国有企业，因此，公司当时的战略目标就是国有资产保值增值。随后，国家提出优先发展通信业的政策，利用程控技术，实现跨越式发展，并实施"以市场换技术"的策略，大规模进口程控交换机，并制定了引进、消化、吸收和自主创新相结合，重在创新的"三个层次"通信技术发展战略。第一个层次，充分利用国外的技术和资金，引进一批国内急需的具有世界先进水平的技术装备，用最快的速度缓解通信紧张状况。第二个层次，引进先进设备的生产技术和生产线，加以消化吸收。第三个层次，在跟踪、借鉴国外先进技术的同时，加紧国内科研攻关，进行开发创新，自主研制开发具有国际先进水平，符合我国国情的通信技术装备。在这个宏观背景下，中兴通过电话机来料加工积累了原始资金后，领导者果断决定将所得资金投入到自主研发中去。次年公司组织了八个人的研发小组，这是中兴进行的第一次战略转型，即从开展来料加工电子小产品业务开始，逐步发展，进而转为生产我国市场急需的数字程控交换机，并初步具备了自主研发程控交换机的能力。特别是中兴ZX500用户数字程控交换机被认为是国内具有知识产权的国产化第一台数字程控交换机。中兴自此踏上了自主研发的电信系统设备制造商之路。（2）1993～1995年的定位战略中兴通讯的第二次战略转型发生在20世纪90年代中期。在外国企业以独资、合资和合作的方式大量进入我国市场的过程中，我国企业利用国家开放的市场竞争机会开始崭露头角。政策的支持、技术水平的提高和人才的积累为我国通信制造业本土企业的壮大提供了保证。这一时期我国通信业发展迅速，连续超过国内经济增长速度，随着通信行业的发展，我国民族通信设备制造商以"巨大中华"为代表的国内通信设备企业，通过自主研发和生产、跟踪研制数字程控交换机，实现技术创新的第二次重大突破，并以中小城市和农村市场为突破口，以免费和良好的维护服务，逐步从外资和合资企业手中夺回市场份额。在这样背景下的中兴显现出了良性的发展态势，并驶入发展快车道。1993年年初，为了抓住通信产业在我国发展的大好机遇,充分利用经济特区鼓励支持民营经济发展的政策,中兴半导体总经理侯为贵带领部分技术管理人员以超前的意识和勇于开拓的精神通过个人集资方式筹措300万元风险创业投资基金,创立了民营科技企业──深圳市中兴维先通设备有限公司。3月，国有的691厂和深圳广宇工业(集团)公司与民有的中兴维先通共同投资组建深圳中兴新通讯设备有限公司，注册资金300万元,其中51%的股份为两家国有企业投入,公司的注册性质为全民所有制的内联企业,本质是混合所有制企业。中兴新的成立首创了"国有民营"的新机制，企业研发能力稳步提升。1995年3月，中兴研制出万门机，并由一家生产中小容量的交换机厂商转变为一家生产万门以上大容量交换机的主流电信设备制造商。万门交换机的推出满足了中兴通讯由农村市场向城市市场的市场转型。这次战略转型的驱动因素主要来自企业内部的研发能力的增强与核心产品的突破。随着业务的不断扩大，中兴也逐步形成了以"互相尊重，忠于中兴事业；精诚服务，凝聚顾客身上；拼搏创新，集成中兴名牌；科学管理，提高企业效益"为核心的企业价值观。（3）1996年的多元化战略企业在经历了定位期的快速发展后，由于市场规模的扩大，行业环境的变迁，企业所要满足的顾客需求也在不断增多，企业必须随着顾客端需求的多样化来同步成长，因此，这个时候，企业追求产品的多元化及服务既是大势所趋也是企业进一步发展的内部要求。20世纪末，我国程控交换机的进口几乎停止了，国产的交换机在满足国内通信市场的同时还能出口。国内企业程控交换机领域在技术和商业市场上取得的成功，大大降低了运营商采购的成本。由于市场竞争越来越激烈，利润也越来越薄，通信制造商获得的利润越来越低。这种情况下国内通信制造业为了获得利润就必须从单一的交换机市场转向多元化的市场结构。一方面，丰富产品的同时降低交换机的市场份额，通过原有的销售渠道提供多样的产品，提高交换机的利润；另一方面，通过技术创新和研发的投入，使企业的市场更加稳固和丰富。同时，企业向多元化的转型在很大程度上受到电信改革的影响。在1996～1997年大发展的关键时刻，电信全行业始终按照党中央、国务院的要求，逐步引入市场机制。当时国家和地方有关电信发展的扶持政策绝大部分已经取消，这些改革要求通信企业积极运用市场机制，扩大融资渠道，需要企业有更多的产品领域支撑，一定程度上也迫使企业转向了多元化发展模式。在外部环境的压力和整个宏观背景的驱使下，1996年中兴通讯开始了第三次战略转型。总裁侯为贵明确提出了实施公司战略上的"三个转变"：产品结构突破单一的交换设备，向交换、传输、接入、视讯、电源等多元化产品领域扩展；目标市场由农话网向本地网、市话网扩展；由国内市场向国际市场扩展。（4）1997～2000年的上市战略随着企业多样化及公司规模的不断扩大，必然会遇到资金供给问题。为了市场和技术的升级，中兴不断提出自主研发的新产品，但资金问题一直困扰中兴。为了解决资金的迫切需求，也为了化解其中的种种风险，1997年，通过股份制改造，深圳市中兴通讯股份有限公司成立，并在深圳证券交易所挂牌上市。至此，公司进入了高速发展时期。1997年7月和2001年3月两次在股市融资20多亿元，从而为中兴在3G、数据和光通信等领域的研制提供了巨大的经济后盾。由于上市给公司带来的透明化，公司的战略实现了从过去立足于行业内部公认的领先企业到社会公众眼中的优秀通信企业的转变。（5）2000～2001年的业务转型战略2000年前后，中兴进行了第五次战略转型。在国内传统固定电话网络设备投资增速趋缓、电信重组的背景下，中兴正式确定了移动通信、数据通信、光通信三大战略领域。结果移动通信战略领域明显见效，尤以CDMA和PHS为代表，而数据通信和光通信收效不大。故中兴把战略重点从固话通信向移动通信转变。这一阶段的战略转型是中兴在受到外部竞争压力和行业变革的迫使下进行的，而在转型过程中又根据企业自身能力及市场反应及时调整再造。
（6）2002～2005年的应变战略：确立了国际化、手机、3G三大核心战略领域中兴通讯早在1996年前就已开始着手国际化的人才、资金等能力的储备，2002年正式将国际化作为重大战略之一。2002年，中兴面临的外部环境是，电信行业形势极不稳定。传统的交换与接入市场逐步萎缩，价格不断下降；光通信和数据通信不成气候；手机业务有回升的迹象，但前景不明；GSM国内格局已定，短期也不会有突破；3G业务前景扑朔迷离。在此背景下，中兴以变应变，以变制变，于2002年确立了国际化、手机、3G三大战略领域。2004年中兴通讯仍将把战略重点放在三个方面，确保国际业务、手机终端、3G三大战略领域的发展。（7）2005年后的国际化战略进入2005年，中兴全面实施国际化战略，着力打造世界级卓越企业，目标是成为全球性的综合电信设备制造商。国际化的战略转型是中兴整个战略演变过程中十分重要的一次。2.企业战略演变的经验总结公司的管理者是在寻找到改善的方式之后再进行改造的，或者说，是当公司的管理者认为必须调整公司的经营途径以适应外界变化的环境时，再对公司的战略进行改造的。中国的产业发展与国家政策环境密不可分，中国企业特别是大型企业的发展与国家政策、行业环境的发展也是息息相关的。因此形成了与国家政策、行业环境紧密结合的企业战略演变过程。同时，企业战略制定及转型也是由企业内部因素作用的结果。在企业发展的不同阶段，内外部因素的作用力不同。图2-1概括了内外部因素对企业战略决策的影响。图2-1 影响公司战略抉择的因素资料来源：汤姆森8226;斯迪克兰德.战略管理──概念与案例[M].北京：北京大学出版社.中兴通讯的七次战略转型所经历的战略演变过程，正是在内外因素的共同作用下，动态演进的。
