爱华网人们已经从灰色情绪中摆脱出来，曾有过的不顺和障碍已经消除，今年是真正凭本事练活的时候了。
——《联想报》 1991年冬天，复旦大学的下属校办企业，一个名叫郭广昌的年轻人正为前途焦虑不已。 郭广昌年纪轻轻就当上市场部经理，在外人看来算得上年少有为、前途远大，他却不以为然，执意要到更广阔的天地间施展拳脚。郭广昌有一个藏在心底的计划——通过经商发家致富。但那时经济环境不乐观，浇灭了这个哲学系高材生的美梦，他开始申请签证，准备到美国留学。 转过年来，一件大事的发生，改变了郭广昌的人生轨迹——他没有去成美国，而是留在上海，用借来的几万块钱与同学合伙创办了一家名叫广信科技的咨询公司，从此踏入商海。 20年后，郭广昌已成为一位成功的企业家和名声在外的富豪，掌管着资产千亿的复星集团。在许多场合，他被贴上这样一个标签：“92派企业家”，表明他是1992年下海创业者中的一员。 “92派企业家”下海 1992年初，邓小平南巡讲话卸下关于“姓氏问题”的历史包袱，将改革推向经济建设的快车道。 5月，国家体改委出台《股份公司暂行条例》、《有限责任公司暂行条例》，在全国引发一股兴办公司的潮流。在北京，新公司以每月2000家的速度递增。在深圳，大大小小的公司急遽涌现，一张写字桌就可以成为一家公司。 秋天召开的十四大更明确提出：“建立社会主义市场经济体制”，甚至开始允许普通人承包或收购小型国企。一时间，400余份束缚经商的政策被废止，禁令一扫而光。为了鼓励经商, 就连一向严肃的《人民日报》都开始放下姿态，号召人们《要发财，忙起来》。由此，官员、干部纷纷脱离体制，到商海中一展身手，普通人下海更是屡见不鲜。 一种普遍流行的观点认为，改革开放至今，中国先后爆发了三次下海浪潮，分别发生在1984年、1987年和1993年。1992年的这些场景，正是即将到来的第三次浪潮的前奏和预热。与前两次不同的是，干部和公务员构成这波创业大军的主力。南巡讲话引发的思想解放激发了这些体制内知识分子追求财富的热情，一系列政策法规的出台直接促成了他们的行动。这就是郭广昌命运发生转机的时代背景。在风潮初起的1992年，像他那样的创业者俯拾皆是。据《中华工商时报》统计，这一年至少有10万党政干部下海。 朱新礼、郭凡生、陈东升、田源、毛振华……这些人均有大学教育背景，下海之前任职于政策研究、体制改革部门，对经济问题或企业管理有理论认识和宏观洞见，而这一优越条件正是他们在市场竞争中脱颖而出的隐性因素。陈东升后来将他们这批人统称“92派”，这个副局级干部辞官下海20年后登上《财富》杂志榜单，被评为“未来15年可能影响中国商业进程的5位人士”之一。 可以肯定的是，早年积累的管理理论和企业知识为陈东升创办嘉德、泰康积累了可贵的商业基础。实际上，这一点在其他“92派企业家”身上同样适用。相比鲁冠球、褚时健那一代企业家，他们的高学历和满腹理论具有天然的先进性。但这种先进性仍有待时间的开发，1992年企业治理的舞台仍属于上一代企业家。 联想：对手追到家门口 1992年早春，柳传志隐约有一股不祥预感。多年之后，他说：“伸出手感觉一下，山雨欲来风满楼，我感到了1991年那场‘黑色风暴’刮进来的滋味。” 前一年的危机并未彻底消失。仅过了一个春节，计算机行业的“黑色风暴”就把世界顶尖的计算机制造商纷纷逼到中国，它们拉开阵势，要在这个新兴市场分一杯羹，联想上下惊呼：狼来了。 年初，中关村忽然出现了台湾计算机品牌的身影。它们把分公司设在香港，在大陆寻找代理商。宏基明目张胆地喊道：“到中国大陆来争一争”。柳传志开始并没当回事，直到一年一度的春季订货会召开，才意识到问题的严重性。 联想代表进入会场大厅，马上发现情形不妙，台湾的宏基、华硕，美国的IBM、惠普占据大半个会场，家家都在降价促销，本土品牌还未开张，便已失去先机。柳传志原计划将一款王牌产品升级性能、降价五千，手下在电话中急迫地向他汇报，“人家的报价比我们低2000元”。 柳传志最终没有下定决心再降价，联想从订货会上惨淡收场，随后得到的消息更加剧了柳传志的担忧——行业利润下降近三成，本土规模最大的微机厂商长城电脑公司在销售额增长的前提下，利润巨幅下滑53%。美台厂商挑起的价格战愈演愈烈，联想的年轻人忍不住喊道：“再不行动，市场要被台湾人抢光了”。 自孙宏斌事件后，柳传志在联想内部着力推行队伍建设。现在，到了检验这支队伍的时候了。在动员会上，柳传志道出问题的严峻：“如果这一关过不去，我们必死无疑”。销售经理群情激昂，人人摩拳擦掌，准备打一场硬仗，把丢失的阵地夺回来。为了促进销售，他们研究出一套奖惩方案：销售员每卖出一台机器就有一笔提成，业绩优秀者公款旅游、出国进修；而对于销售经理，完成“及格指标”可得2倍奖金，“良好指标”得4倍，“优秀指标”得5倍；若完不成任务，“就要拿风险抵押金来赔”——倒贴2倍的福利基金和奖励基金。 柳传志一面下令大规模招聘新员工，一面将优秀的年轻人提拔到管理岗位。不到30岁的郭为掌管了联想企业规划部，比郭为小一岁的杨元庆成为计算机辅助设备部的总经理，杨的前任40岁的陈小明接管微机部。 微机只是联想业务版图的重要一块，联想打算与美台品牌一较高下，甚至不惜“把利润降到最低点”，其他部门的利润支撑很重要。这给了杨元庆证明自己的机会。他管理的部门主要业务是代理惠普公司的绘图仪，而联想不过是惠普全球分销网络中的一点。正是从惠普的分销制度中得到启发，杨元庆将这一模式引入联想，开始建立自己的销售网络。他拿着与惠普签订的协议，照葫芦画瓢制定了联想的分销协议，将惠普制图仪转手交给下层的代理商。 1992年接下来的几个月，杨元庆把部门销售额提高了一倍，1993年又翻番一倍，轻松突破2亿大关。这两年，微机部的日子不好过，广告费节节攀升，产品一再降价，仍无法打开市场。柳传志把杨元庆调到销售领导小组做副手，等待合适的机会让他主导局面。 问题是，联想的微机产销流程环节设置过多，每个部门都在各自为战，出于自身利益的考虑，对降价策略执行不彻底，盘点下来居然总共保留了24%的毛利润、9%的净利润，难怪市场份额急速萎缩。由此可见，阻挡联想继续发展的，与其说是行业危机、竞争对手，不如说是公司内部的管理积弊。现在，这家从两间平房起家的企业开始显现“大公司病”的征兆。 褚时健反思“玉溪”品牌战略 企业规模由小到大、业务由单一到多元、部门由少到多的过程中，企业管理的侧重点也开始发生转移，事无巨细的质量管理在大规模普及之后，逐渐让位于宏观战略管理——这还是一个新鲜的课题。正是从这一年起，战略管理进入本土企业家的视野。 1992年，柳传志大量启用新人的时候，南方的褚时健已经开始反思过去几年战略管理的失误了。 种种迹象表明，褚时健并非一个有勇无谋的国企厂长。一手将玉溪卷烟厂发展为“国家一级企业”之后，他并未流连于垄断利润之中，反而比大多数国企领导更早认识到战略管理的重要性。在“全国优秀企业家”的光环背后，是他对危机的警醒，对管理过失的自我反思。 褚时健认为，自己最大的决策失误在于上“玉溪”牌香烟。在玉溪卷烟厂的品牌规划中，“红梅”最低，带嘴“红梅”次之，“阿诗玛”为第二等，“红塔山”为最高等、用料最好，“玉溪”甚至比“红塔山”还要高级。从“红塔山”原料中抽取1%的精品烟叶，斩头去尾，选用中间最好的部位加工成“玉溪”。但让人不解的是，“玉溪”始终卖不出“红塔山”那样的高价——“红塔山”卖5元时，它卖4元，“红塔山”卖8元时，它卖6元多。 在褚时健看来，“玉溪”战略失误的原因是多方面的，但根本问题在于没能调动市场需求。 首先，是商标失误。“玉溪”是为创建世界品牌而生的，但这个名称却注定了它难以广为人知。褚时健有一个朴素的观点，商标本身要有知名度，以“中华”“熊猫”为例，它们本身就隐含着“中国第一”的意思，而用“玉溪”作商标，仅仅隐含着“玉溪第一”的意思。 第二个败笔，是包装失败。一流品牌大多拥有让人记忆深刻的包装设计，“玉溪”的包装图案过于复杂、字迹刻板，无法给消费者留下深刻印象，与其产品质量严重不符。 最后一点，名牌意识过强，刻意追求高端，认为名牌越多越好，而包装手法的薄弱无力将产品充分市场化。玉溪卷烟厂一共有十多个品牌，品牌过多，不仅分散了生产能力和品牌凝聚力，还容易产生业务交叉、潜在竞争，费力不讨好。用褚时健的话讲就是，“名牌当然重要，但作为一家企业，不应当也没有必要创太多名牌，因为那会产生‘分力’，自己打败自己”。 有感于此，褚时健产生一个新想法：仿照“万宝路”的品牌策略，把所有子品牌都聚合到“红塔山”身上，根据用料、成分、包装的不同，划分不同档次的产品。这终究是一项浩荡的工程，多少年过去，玉溪卷烟厂的招牌换成红塔集团，“红梅”、“阿诗玛”、“红塔山”、“玉溪”四个牌子沿用至今。不过，“玉溪”已然超过“红塔山”，进入“全国十大名烟”之列——倘若当初褚时健专注于“红塔山”单一品牌，自然不会有“玉溪”的后来居上。品牌需要时间的沉淀，1992年的“玉溪”也许只是太年轻了。 黄鸿年“改造国企” 国家开始允许个人收购国企，而在1992年，收购国企最勇猛的，却是一个印尼华侨。 黄鸿年出身于印尼豪门，早在80年代便产生兼并大陆国企的想法，因政治顾虑而不得其行，遂潜伏在香港，伺机重回大陆。 小平南巡之后，黄鸿年开始行动，以山西省橡胶厂为起点，掀起收购国企的疯狂行动。 黄鸿年的收购具有两个鲜明的特点：一是在全国各地大量收购同类企业，主要是橡胶厂和啤酒厂；二是集中收购某一地区所有类型的国企。1992年，他在家乡泉州一次性收购了全市所有41家国企60%的股权，不久又跑到大连，一口气拿下101家轻工企业，时称“大连101计划”。 收购声势如此浩大、迅猛，以至黄鸿年在大陆迅速成为一号“知名人物”，被地方政府迎为上宾。黄鸿年少年时在北京一所高干子弟云集的中学读书，几十年过去，不少同学故交主政一方，而他也善于利用这种关系，这或许是他能够在短时间内推进大笔收购的重要因素。 另一方面，黄鸿年的出现迎合了地方政府的需要。从年初开始，媒体大声疾呼，破除“三铁一大”——铁饭碗、铁交椅、铁工资和大锅饭。全国数千家国企响应号召，不留情面地大幅裁员，导致失业人口急速上升，引发一系列社会问题。“破三铁”运动最终惨淡收场，国企改革陷入迷途，无计可施的各级政府急于甩脱“烫手山芋”，对黄鸿年这样的收购者无不拍手相迎。 黄鸿年的收购方式颇为大胆。他利用中外合资法规中允许外资分期到款的优惠，仅预付20%左右的资金便控股大陆国企，将它们整体包装一番，拿到海外资本市场上市，然后又用上市融资收购下一批国企。这样一来，黄鸿年仅用很少的一笔资金，就“撬动”了源源不断的滚动式收购。在当时，这种资本运作能力让地方政府、国企厂长大开眼界，似乎一夜之间为国企找到了生路，一些学者和媒体也对其赞赏有加，称这是“国有企业重组的有效模式”。 一个被忽略的事实是，黄鸿年并没有对那些被收购的国企进行任何治理，他所做的就是不断地收购、上市，再收购、上市，意图无非是通过包装国企上市大赚一笔，至于这些企业的生死存亡，他压根就没放在心上。 充满黑色幽默的是，这个被寄予厚望的“国企拯救者”本质上只是一个资本玩家。被其收购的国企因体制解放而获得一时的发展，但管理的缺失和整合的低效，让它们很快陷入混乱的泥潭。这时候，人们才看到黄鸿年的另一面。“空手套白狼”比“投机倒把”更甚，向来被主流价值观排斥，现在，黄鸿年所做的一切，都成了“既无技术又无管理经验的商业投机”。 一派质疑声中，黄鸿年匆匆退走香港。他的收购手法却点燃了国人对资本运作的热情。待他重回中国大陆时，中国企业家早已运用自如。 “牟其中神话”的升起 1992年的中国企业界，比黄鸿年风头更盛的非牟其中莫属。在媒体的疯狂助推下，刚刚做成“罐头换飞机”生意的这个四川人，正在大江南北引起一股莫名骚动。 牟其中自称从飞机贸易中赚了8000万元到1亿元。对那个年代的大多数人而言，这简直就是天文数字，以至于人们陷入盲目崇拜。51岁的牟其中比谁都清楚他现在拥有的号召力，一向好大喜功的他不失时机地抛出各种论调。 “99度加1度”理论便是其一，牟其中打了一个比喻：“一壶水烧到99度，还没有沸腾，没有产生价值。在这壶已烧到99度的水下加一把柴，水就开了，价值就产生了。这宝贵的1度是什么呢？它就是市场。” 现在看来，上述论调无甚出奇，但放在20年前，“市场”、“价值”这些名词，还具有几分高深莫测的色彩。而牟其中从市场中捞到了大钱，他的话无形之中具有了一种传授成功经验的意思，自然灼人眼球。 但接下来，路该怎么走，牟其中无所适从。他一面公开说出资1000万筹备“世界华人经济论坛”，一面私下召集手下讨论未来战略。一个叫顾健的人建议“股份制、国际化”。牟其中听了拍案叫好，当即表示要奖他1万元，谁知第二天就抛到脑后，开始豪情万丈地憧憬进入政界，抛出了一系列匪夷所思、规模惊人的宏大计划。 顾健认为这不是企业家所为，当面向牟其中请辞，临别留下几句肺腑之言：“当今高技术信息时代，靠倒买倒卖、骗进骗出，搞不长久，早晚灭亡。”正值人生巅峰的牟其中听不进这样的“忠告”。不论牟其中风头多盛，至少作为一名管理者，他并不合格。固然与他个人刚愎自大的性情有关，也是那个时代躁动的环境所致。1992年是一个给人希望的年份，追求财富的愿望如此热烈，以至于忽略了现实与理想的距离。 股份制改造的开端 这一年8月，深交所以认购抽签的方式发行500万新股。在金钱欲望的支配下，150万人从全国各地涌来，他们的热情被“舞弊事件”转化为愤怒，间接催生了证券委员会和证监会的成立。 年底，邓小平南巡途中视察过的珠江冰箱厂开始推行股份制改造，厂长潘宁向员工公开募股20%。这时候，何享健也开始着手对美的进行股改，梁庆德生产出第一台格兰仕微波炉。 珠三角三大家电企业命数不同，出身却惊人一致，它们都是乡镇企业。1992年的珠江冰箱厂已是全国产销第一的冰箱制造商，邓小平视察时甚至不相信它只是一家乡镇企业；美的还是一家籍籍无名的电扇生产商，何享健计划大幅调整工资，方案被镇政府直接否决，因而更坚定了股改决心。梁庆德才开始转型生产微波炉，将桂洲羽绒制品厂改组为格兰仕企业公司。一年后，美的登陆深交所，珠江冰箱厂推出科龙品牌，格兰仕微波炉产能突破1万台。 引人深思的是，美的与格兰仕通过股改上市解决了产权问题，何享健与梁庆德从他们一手创建的企业中获得利益保障，而潘宁却陷入与乡镇政府的产权纷争，成为不幸的出局者。 这一年，彼得 · 德鲁克出版了又一力作《管理未来》。伯纳斯·李把万维网从构想变成了现实。富有传奇色彩的通用电气CEO杰克·韦尔奇第一次到访中国，特地到南京视察设在那里的合资企业。路易斯·郭士纳接到一个邀请他接管IBM的电话——IBM陷入50亿美元巨额亏损，比尔 · 盖茨断言“IBM将在几年内倒闭”，一片阴云之中，IBM中国有限公司在北京成立。与此同时，中澳合资的天津辛普森家用电器有限公司成为第一家被公开拍卖的破产合资企业。
