企业转型:不能止步于“术谋”



     华为从单一电信业务转向多元业务经营、开拓手机市场时,业界用“做了是找死,不做是等死”比喻其转型面临的破题困境。的确,以手机为代表的消费者业务扩张似乎成为华为业绩持续做大的保障,成本却比对手高20美元。然而如果以为破解这道难题就是在转型,那恰恰模糊了转型的本质。根据《贞观政要》的记载,在魏征上疏唐太宗,论及“可持续发展”,阐述道与术关系的一番话里,就可以看出这一点。

  转型的要旨是可持续发展

  作为唐代的政治家,魏征所讲的“可持续发展”,指的是一统江山能够千秋万代传承,“永保无疆之休”。公元637年,魏征在上疏中说:“臣闻求木之长者,必固其根本;欲流之远者,必浚其泉源;思国之安者,必积其德义。源不深而望流之远,根不固而求木之长,德不厚而思国之理,臣虽下愚,知其不可,而况于明哲乎!”从中可以看出,只有克服了“源不深”的弊端,才能达到“流之远”的愿景。

  源与流、根与木、德与国的关系,都类似于老子所说的道与术的分与合。两者相比较而言,前者更重要。在我们今天看来,转型的主要任务同样是固本强基,返道持道。这个道不是别的,是企业为社会创造财富,满足消费者需求的基本目标;同时要通过提高创新能力形成新的收益增长点,以环境友善的态度应对资源枯竭难题等等。围绕着这种道,谋划怎样转型,可以称之为谋道。比如华为在遭遇增长天花板时,面对企业基因、体能与耐力的大拷,在企业制度、文化和基因上下功夫才是正道。否则,“源不深而望流之远,根不固而求木之长,德不厚而思国之理”,尽管能够取得一时的效果,那只也是在术的层面上动脑筋,只能称之为谋术或者“术谋”。外界看到的手机等业务的开拓,那只是华为的术谋。

  毫无疑问,谋道与谋术应当结合起来,比如华为除了突破企业制度、文化和基因的天花板,还要同时突破局限于电信领域运营商业务的天花板。然而,如果只重视后者,那就是舍本逐末。更为重要的是,按照“取法乎上,仅得其中;取法乎中,仅得其下”的古训,如果把转型中的术谋叫做取法乎中,往往会产生仅得其下的效果:术谋就成了计谋,在心术不正的经营者那里,就成了搞阴谋诡计。比如用工业明胶生产药用胶囊之类,在节约成本上自以为得计,但是工业明胶中超标的铬含量对消费者的健康造成伤害,就突破了生产经营者基本的道德底线,显然会失道。当然,工业明胶的提炼作为一种术,甚至作为一项专利技术本身应当没有问题,将其用之于以次充好才大错特错。

  可持续发展需要以转型的形式出现,除了遭遇效益增长的天花板,也与提振消费者的信心有关。从毒奶粉、瘦肉精、地沟油、毒地板,到毒胶囊,每次重大事故隐患的曝光,都给消费者的心理投下了阴影,不仅对问题所在行业的发展带来了冲击,也使具体厂商的品牌价值大打折扣。这种背景下的转型,主要的任务显然不是谋术,而是要谋道、治诈。治诈的理想境界就是大道无术。正如著名作家王蒙所描述的那样:“你有了与人为善的大道,有了对自身的切实估量,有了对人对己的本性与弱点的理解,有了对于理念与现实的通观,有了应有的畏惧与无畏,献身与超拔,执著与宽宏,慈悲与决绝,坚持与调整”,才能完成转型的任务。当然,转型也需要保持适度增长,只不过必须克服怎么赚钱怎么整的创富冲动。

  “术谋”难以打牢转型基业

  应当承认,在企业经营陷入困境时,往往离不开术谋;术谋作为一种“秘笈”也更容易受到决策者的青睐。然而,转型到可持续发展的轨道,就不能停留在“术谋”的水平。清雍正皇帝手下的首席谋士邬思道曾经告诫雍正:“计谋为下,是为诡计。术谋为中,是为筹。谋略为上,是为道!计当为时,筹当为段,道为一生。”抛开诡计不说,术谋可以管一时,不可能达到流之远、木之长的可持续发展境界。

  在资源瓶颈面前,采用资源替代的术谋或者进行术的替代,鱼目混珠不可能长久。随着人们对生活质量要求的提高,环境意识日益增强,直接污染环境的商品生产就会受到人们的谴责,绿色、环保、原产地、原生态的产品更受消费者的欢迎。企业在这方面的转型更主要的是谋道;以资源替代的方式进行术谋虽然无可厚非,但是不可将两者等同起来。比如白酒新工艺,就是以食用酒精为原料进行兑制,是对传统固态纯粮发酵酿酒的替代,在粮食供应紧张时可以节约酿酒用粮,但是在口感上会大打折扣。这应当向消费者明示,并且在价格上体现出来,否则就有忽悠消费者之嫌。一个戏剧性高潮是山东秦池酒的出现,秦池“酒精勾兑白酒”的事实经媒体报道后,舆论哗然,在连续两年夺得央视广告“标王”后瞬间消失。

  为了应对检查,不惜采用有害的方式或者要素屏蔽短板的术谋,在猫捉老鼠的游戏中终将会露出破绽。我们知道,在牛奶里添加三聚氰氨,是为了使牛奶里的蛋白含量达标,以通过质量检验关。如果说这样的术谋含有一定的技术含量,那么就不能认为引进了某种新技术就是在转型升级。从这个意义上讲,转型更需要返璞归真,需要真正进入谋道的境界,这个道就是按照客观规律办事,而不是为了通过检验,为了减少或增加某种元素而添减另外一种元素。这并不是说不能谋术,而是说不能揠苗助长。比如蒙牛公司的快速发展,应当有可靠的优质养牛基地,为公司业务的扩张提供可靠的奶源;将企业做大作为经营者的诉求,不能成为糊弄消费者的理由,比如把勾兑当做工业化的必由之路就难以让人信服。

  面对竞争压力,采用正反两方面概念炒作的术谋,消费者发现自己被忽悠后不可能继续埋单。按照木长必须固本、流远必须浚源的道理,向可持续发展轨道的转型同时是一个坐实的过程。而与此相对应的术谋,靠概念炒作取胜,虚张声势,根本解决不了实质性的问题,终究会露出自己的软肋。最近的例子是卖家在电视机贴上“云”标签,使得智能电视的热销未了,又使价格上涨了三成。消费者电子产品信息化推进委员会秘书长李剑指出,智能电视和云电视的区别只是厂商宣传的侧重点不同而已,智能电视侧重讲电视的智能化应用,强调前端应用;云电视侧重讲后台技术。两者只是同一类电视的不同叫法。由于操作复杂、设计不成熟等问题,智能电视中很多功能的使用率非常低,厂商推销的热门概念到头来形同鸡肋。

  守成的意义不亚于积极进取

  如果遭遇或者预见到成长的天花板,需要通过转型对过快的发展速度做些调整,那么它并非退却,更像是在危机中守成。然而这种守成同时包括对偏离可持续发展轨道的校正,以便在市场的重新洗牌中免遭淘汰的厄运,同样具有决定性的意义。诚如魏征在《十思疏》中所说的那样,“善始者实繁,能克终者盖寡”,守成的意义并不亚于积极进取。况且转型和升级互为一体,停滞于浆糊式的“术谋”层面难以守成。

  在转型中放弃“危”中求“机”的幻象,克服“术谋”的局限性,将实业做实。一个时期以来,业界对在危机中寻找机遇总是津津乐道,甚至以“抄底”为能事。殊不知市场增速放缓或者危机的发生,是一个优胜劣汰的过程,“术谋”不可能使形势逆转。一计不成再生一计的以术救术,婉如为了填平一个坑再挖一个更大的坑,矛盾的累积更会销蚀可持续性。转型就是要放弃对这种增长方式抱有的幻想,放弃爆发式增长的“贪欲”,扎扎实实做好实业。对此华为总裁任正非保持了清醒的头脑,他在华为2011年的年报中致辞:“难道华为会有神仙相助?你以为我们会超凡脱俗,会在别人衰退时崛起?”事实上,像华为这样的大企业,在市场受限的重新洗牌中,能够巩固已有的市场地位,坚持下来就是成功。

  在转型中提升现有阵地的质量,放弃对“术谋”的依赖性,把用户体验放在首位。转型不等于一定要转移阵地,更不能急于进行新的扩张。在原有阵地上守成,仍然有深入耕耘的空间。比如李宁公司为著名羽毛球运动员林丹定制的“贴地飞行”羽鞋Take down版,既是一个传统产品,又在体贴入微中体现了较高的新的科技含量。林丹对自己所穿运动鞋的要求近乎苛刻,除了舒适,他偏爱厚鞋底,希望鞋的领口能对脚踝做出更好的保护,还要使鞋底的足弓部位具有很好的韧性,以保证前脚跨步时后脚侧向蹬地的支撑性。经过李宁公司设计人员的精心设计,终于让林丹感到满意,体现了李宁公司大力支持羽毛球运动的一腔热忱。这种努力贴近客户,提供真诚的服务过程,与刻意“术谋”的作用不可同日而语。

  在转型中加大对创新的投入,校正“术谋”的博弈惯性,固本培元并举。在技术不断更新的市场竞争中,“固”核心竞争力之“本”,“培”可持续发展之“元”,两者相辅相成。投机固然可以获得一时的成功,抢占一定的市场地位,但是当新的经济增长点或者消费热点形成,原有的领先地位就会让位于新的领先产业,如果不能及时创新,消费者就不会继续为一家偶然成功的企业继续买单。在创新或者产业升级中同样如此。比如太阳能光热的开发利用无疑前景广阔,但是如果自身在关键技术方面的短板没有消除,致力于在争取政策优惠的“术谋”中进行资本运作的博弈,即使利用产业政策的倾斜扩大了规模,在同质化的产能过剩中同样会被打回原型,难以为继。

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