爱华网自今年4月面世以来，《培训审判》一书即引起了广大读者的热情关注。2012年7月，《培训》杂志刊发朱春雷先生的文章（编者注：参见2012年7月刊“《培训审判》之‘审判’”一文。以下简称朱文），就《培训审判》中所提到的柯氏四级评估，从逻辑到方法论都进行了尖锐的批评。作为这本书的译者和柯氏评估顾问及认证讲师，首先，我们为有这样的争议而感到高兴，因为它从另一个侧面反映出，这几年我们不遗余力在中国大陆推广的这套评估体系已经产生了一定的影响。但这并不意味着我们赞同朱先生的观点，事实上，朱先生并没有对柯氏四级评估做出客观全面的评价，而且其某些观点有可能误导读者对柯氏四级的正确判断。在此，我们深感责任重大，希望能将多年来对柯氏评估的研究结果结合我们的实践体会，同读者进行交流，以帮助大家全面而深入地了解这个体系。 柯氏四级的逻辑 是否存在缺陷？ 在《培训审判》一书中， KBPM模型是其核心思想。朱文认为，KBPM的第三步有逻辑缺陷，即提供技能培训与获得业务结果是充分必要条件，这个假设前提体现了整个柯氏KBPM模型的逻辑缺陷。持这种看法主要是由于没有理解真正的柯氏四级评估。 首先，柯氏从来都没有宣称过技能培训与业务结果之间是一种充分必要条件关系。 柯氏特别强调技能培训加驱动力系统才能带来学员行为改变，进而有可能获得期望的业务结果。《培训审判》一书开篇即开宗明义：“来自多种渠道的有力证据证明，培训本身无法带来任何显著的业务结果。”柯氏提出的KBPM模型是一个七个步骤的流程，采取的是以终为始的思路来进行效果评估的，即在还未开始培训前，就需要考虑期望达到什么的结果。然而，这并不等同于柯氏就认为技能培训就等于业务结果，这二者不一定是充分必要关系。所以，我们不能在KBPM模型的第三步（见图表1）就认为柯氏把技能培训与获得业务结果直接划等号。 此外，技能与业务结果的关系不能一概而论，而是应该放在一定的情况条件下来判断。比如，当员工技能的缺乏成为实现业务目标的唯一障碍的时候，技能与业务结果的充要条件关系即成立。但是，现实情况下，影响业务结果的因素是多种多样的，而且处于时刻变化的状态中。到目前为止，还没有找到有效可行的办法，将各种影响因素隔离开来。杰克·菲利普斯在计算培训的投资回报率（ROI）的时候，花费毕生精力找寻也还没有找到一种完美无缺的方法将非培训因素分离出来，也无法真正准确地计算培训活动为业务结果带来的回报。 其次，KBPM模型鼓励综合使用培训及非培训手段来取得业务结果。 KBPM的使用是为了与利益攸关方建立起战略性业务合作伙伴关系，是为了配合业务部门达成业务结果。在KBPM的流程中，无论采用培训还是非培训的驱动手段，其目的都是为了促成关键行为的改变，也就是确保员工技能的真正提高。培训是否能带来业务结果不仅与技能培训有关，也与这些驱动力系统是否存在有关。从这一点可以看出，为了促成员工掌握技能，达成行为改变，需要根据具体情况，综合使用培训和非培训的驱动手段。例如，当一个销售培训结束后，如果学员回到工作岗位后没有产生行为改变是因为没有理解和消化培训内容，那么复训或者有针对性的进一步在岗培训是必要的驱动手段。但是，如果是因为销售提成比例太低，或者销售团队的晋升机制不公平合理，那么销售政策及晋升机制的调整就应该作为驱动手段的考虑范畴了。 柯氏四级在方法论上 是否有错误？ 朱文指出，KBPM模型第四步以少数几个“关键行为”作为学习内容，而不是以完整的工作任务或者问题解决作为学习的对象，从而导致学习内容与工作情景的割裂。类似这样的看法，其实是对柯氏评估方法，或者说是对KBPM方法和流程的一种误解。 首先，柯氏建议在评估过程中，把关注点聚焦在少数几个对实现期望的业务结果非常重要的关键行为，并不意味着要跳跃工作任务分析，不以完整的工作任务或问题解决作为学习对象。相反，为了确定哪些行为是属于关键的和需要熟练掌握及持续操作的，首先必须进行完整的工作任务分析。 其次，柯氏建议评估的重点放在少数几个关键行为，而不是所有的操作行为。其原因有两点。第一，需要评估的操作行为过多会让学员不知所措，抓不住重点，也不能集中时间和精力去实践这些操作行为，从而做到行为改变。第二，如果关注的操作行为过多，会导致主管的监控任务太重。如果给予主管的任务太多，超出了他们的处理能力，评估就会变成一种表面形式，甚至不了了之。如此一来，很容易挫伤学员以及主管对培训评估的热情和积极性，也不利于和业务部门建立起合作伙伴关系。 KBPM的第六步（实施培训项目）是否有局限性？ 朱文认为KBPM的第六步的活动虽然不仅仅是授课环节，但仍然是围绕授课展开的系列活动，这正是该步骤的局限性所在。 柯氏在《培训审判》中对第六步的“实施”有明确的定义，指培训项目的设计、开发和交付，以及对关键行为、必需的驱动力和第四级衡量指标的后续强化和监控。KBPM的第六步具体涉及到八个主要组成部分。授课仅仅是这八个环节中的一个，确定学习目标、考虑学习环境、设计开发培训项目及评估工具等，可以说是在为培训交付（授课）做准备，是密切相关的。但是，启动后续的强化和跟进措施，第三级和四级评估等活动是在授课之后展开的。这些活动的目的不再是为了通过时间倒流去如何改变授课方法或内容，而是为了应用和强化学习内容，通过关键行为改变促成业务目标的实现。所以，KBPM的第六步不仅仅是围绕“授课”而展开的，其外延和内涵远远超越“授课”本身。
期望值回报率（ROE） 是不是在回避问题？ 朱文认为，柯氏的期望值回报率（ROE）的提法是在回避问题，对培训价值的展现没有足够的说服力。同时也认为，杰克·菲利普斯的投资回报率评估法（ROI）是以硬数据，即货币形式来计算培训的贡献值，而ROE是以软数据（比如员工满意度等业务指标）来评价培训的作用。 这样的质疑，我们并不意外。对ROE和ROI的探讨和争论，不仅仅是在中国，就是在每年的ASTD大会上都还在如火如荼的进行着。 ROI评估法俗称为五级评估法，是在柯氏四级评估的基础上增加了第五级。在ROI的评估流程中，培训效果的分离是最复杂，难度最高，也是最受业界争议的一个环节。ROI备受争议，除了培训效果能否真正被分离，分离出来的价值数据是否可信外，另外的原因在于ROI评估法的理论假定: 在促成业务结果达成的众多因素中，培训这个因素能够独立于其它因素，单独创造出业务价值。 相比较而言，期望值回报率（ROE）则更灵活，更符合企业实际情况。ROE应该包含哪种类型的数据是根据需要达成的业务结果而定的。有些业务结果就可能既有软数据，也有硬数据，比如销售额的提高，客户满意度的增加。而有些业务结果就不太容易在硬数据上体现，比如员工敬业度提高。采用ROE的方法展现培训价值，不是无奈之举，而是更具有实际可操作性。柯氏曾经就ROE与ROI做过如下对比： 从对比（见图表2）中，我们可以看出计算ROI将会极大地阻碍培训部门与业务部门之间的合作伙伴关系的建立。詹姆士·柯克帕特里克在完成全球多个国家的柯氏认证培训及咨询业务活动之后，在一篇题为《关于评估的全球视野》的文章中特别提到，中国的培训同行比较追求和看重数字性的评估结果，甚至认为只有数字结果才能最有效地证明培训价值。他建议中国的培训同行急需从“分离培训”的思维方式转换到与业务部门形成战略合作伙伴关系的模式。因此，ROE方法对中国培训人员而言优于ROI方法。美国政府从2011年开始全面采用ROE方法来评估培训带来的价值就是有力的证明。 柯氏四级评估自从1959年在美国问世以来，从来不乏批评者和质疑者，尤其是在以敢于批评和勇于创新而著称的美国。人们对柯氏诸多质疑和误解，一方面完善了柯氏四级评估，另一方面，也反复验证了柯氏四级评估模型的方法论，它的科学性和价值得到了全球最挑剔的专业人士的认可。这方面最好的证明就是几乎所有世界500强公司都把它作为默认的培训效果评估标准。 （《培训审判》一书由《培训》杂志策划出版。
