以人为本要依靠人,但是对人的依赖程度不同。用1分、2分、3分、4分分别代表对人的依靠程度,4分是非常依赖,3分是依赖,2分是不太依赖,1分是不依赖。把这四个数字分配给韦尔奇用人图当中的四类人,你会如何分配?一般人的分配是给使用中的人打4分,给离开的人打1分。在可以利用和培养的人的分数上分歧比较大。低风险的企业或者工作岗位,例如制造业,喜欢把3分给可以利用的人,把2分给可以培养的人。高风险的企业或者岗位,例如财务部门,喜欢把3分给可以培养的人,把2分给可以利用的人,金融业是高风险的行业,不认同价值观的人都要离开,如图1-3所示。图1-3 对人的依赖程度这样做的基本原则是,不可靠的事情必须交给可靠的人办,可靠的事情可以交给不可靠的人办。更有挑战性的问题是:以人为本可能不包括你,也可能不包括我。为什么不包括你?为什么不包括我?那是因为我们在组织中的定位可能有问题,如果想让自己在组织中更受重视,应该在两个指标上满足组织的要求,这样才可以进入正规的圈子。2001年,联通某分公司的工程部刚刚成立,同时合并过来很多国信寻呼的员工,这些员工原先在国信曾任过班组长、经理,还有一些员工,应该说对联通的业务并不了解,甚至还有不少人在国信公司也处于后进状态。工程部的经理面临着大量的建设任务,有大批的员工需要培养,而且很多人都是新面孔,如何调动这些人的积极性,如何圆满完成建设任务,成了工程部面临的最大难题。当时,该工程部经理采取了如下措施:经过和原国信员工的谈话了解,选取一位当时在国信公司几乎处于被开除边缘的员工,充分发挥其特长,委以重任,让这位办事认真到几乎教条的员工充当一项工程部的项目负责人,并经常提醒他不懂可以同设计单位、监察单位的人学习,技术不懂可以学,重要的是质量、进度控制。这位原在国信并不被大家看好的员工果然不负众望,几乎24小时守在施工现场,真的做出了成绩。于是工程部经理就在大会小会上时常表扬赞赏他,其余同时从国信合并过来的员工,很多是比这位落后员工优秀的,感到既然这样一位快被开除的员工,在新单位新岗位上都能干好,更何况自己。大多数人就鼓足了劲,开动脑筋,积极主动地工作,克服了很多困难,完成了当年的建设任务,而且在年底的岗位竞聘中,很多勤奋的员工取得了自己理想的职位。这个工程部经理在用人时就应用了韦尔奇的理论,这位员工能力不强,但有共同价值观,善用他的特长,他就很好地起到了领头羊的作用,甚至还产生了一点刺激作用,使一些德才兼备的人也充分展现了自己,实现了这个工程部的价值最大化,圆满完成了工程任务。本是什么?本就是根、是根本,根本就是依靠的基础,就是原点,就是出发点,就是生存的基础和最终的目标。如果说本是依靠的基础,那么以人为本就是依靠人,那具体依靠谁?如果说以人为本是为了人,让人性得到体现,让人满意,让人开心,那具体包括谁?如果依靠该离开企业的人、不可靠的人,这个企业将做不成任何事情。如果让该离开企业的人感到待遇很满意、让没有能力又不可靠的人的待遇很好,这个企业会破产。

所以,可以问自己这样一个问题:以人为本依靠人,是否有我?包不包括我?以人为本为了人,是否有我?包不包括我?如果自己的能力和价值观都符合要求,就包括自己;否则这个组织对自己的重视程度就会变化。如果自己的要求没有得到满足,要从两个维度上找原因:一个是价值观,一个是能力。