日本市场运作专业 如何运作好区域市场



     占尽优势却遭遇“滑铁卢”,谁之过?

  姚经理是 A 品牌重点样板市场的区域经理,深得营销总监张总的赏识,尽管姚经理具有比较丰富的市场操作经验,但在 A 品牌的市场运做中,仍然觉得困难重重,而且在年度考核时没有过关。其所负责的样板市场,也因被竞品频频追击而陷入被动。

  出现这种情况,当然是因为很多方面的原因所致。不过,姚经理认为并非是自己能力不足、水平不够,或者是自己操作市场的手法不对,在他看来,主要还是公司的政策出了问题,因为他曾经是 A 品牌的营销王牌,这已经足以证明他自己的能力,也说明如今市场所出现的问题并非因他而起,最起码主因不是他。

  那么究竟是谁的问题?导致市场出现问题的深层次原因是什么?不管怎么说,现在市场有问题了,如果要承担责任,姚经理也是难辞其咎的,最起码他也应该承担 80%的责任,谁让他是负责这个市场的“超级大员”呢。浙江市场做为 A品牌的年度样板市场,又是张总监力挺和大力支持的王牌市场,无论是从企业的内部环境还是外部环境来看,都是非常好、非常有利的,可以说浙江市场所具有的这种优势,让它拥有了比其他市场更多、更容易成功的要素,之所以最后出现滑铁卢般的结局,其中有一些深层次的原因未被总结出来。

  总部放权了,区域经理该怎么用?

  在现实市场上,如案例中所说到的事例处处可见,尤其是区域市场和总部之间的不协调,常常成为相互指责的导火线,也是双方没能达成目标的最重要借口。一个成功的区域经理,绝对不会受总部和外部环境的牵掣,尤其是需要树立“标杆市场”或者需要重点打造的区域市场,其担当区域经理一职者,在市场运做上更应该得心应手、所向披靡。那么应该怎样平衡总部和区域市场的关系,尽量求同存异,成功打造好公司的样板市场呢?对于区域经理来说,办法有很多,而需要把握好的一个最基准的原则就是:我的地盘,我做主!

  姚经理倒出来的那么多苦水,其实没有一个是能站得住脚的!

  首先,是费用垫付的事情。姚经理说,总部要他垫付了两个月的市场投入费用,因此影响了其市场整体推进速度。而事实是,在这个行业内,区域先垫付费用,然后总部再予以报销,已经成为一种“潜规则”,对此,大家都已经认可和接受。在这种规则下,有很多品牌经区域垫付的费用,可能过了两个月之后都拿不回来!既然垫付费用已经成为一种行业潜规则,在操作市场的过程中又是不可避免的事情,姚经理最迫切要做的,就是与自己的经销商沟通好相关事宜,如果碰到一些比较大的垫付费用,并因此影响了经销商资金周转,此时就要及时到总部帮经销商进行核销。只要是诚信守诺、正规的公司和企业,在费用报帐和核销上是不会拖沓的,更何况姚经理还有样板市场的军令和张总监的尚方宝剑在手,在费用核销上完全可以做到一路绿灯,比其他市场快得多。

  对于费用事先规划好的投入项目,其实在姚经理的年度规划和总部预算中,是早已获得通过的,是计划内的费用。因此对于这些费用的使用,姚经理拥有充分的自主权。只有那些计划外的费用、临时增加的费用,在使用时才需要向总部进行重新申请。所以,垫付费用不是关键,费用规划的好坏、优劣才是掣肘市场推进的绊脚石。

  其次,是对总部物料拖沓不能到位的抱怨。姚经理能够调任去做样板市场,说明其之前应该在公司的其它区域市场干得不错,深得公司上下的好评。那么像总部物料拖沓之类的事情,不应该在他调到样板市场时才发现,在原先的区域市场就应该碰到过。既然如此,物料的投放就要事先计划好在本土制作和采购,避免因此造成不必要的损失。虽然总部采购因为量大的缘故价格方面会优惠,但这些优惠不应该成为样板市场推进的阻碍,为了市场的快速反应,哪怕多花一些代价也是值得的。对于总部和张总来说,为了作好样板市场,本来就准备多投一些“弹药”,还会在乎这些价差的蝇头小利?

  再次,是样板市场的规划问题。总部的政策过来时,竞争对手已经开始行动了,每次都是仓促迎战。真正能够快速执行的规划,事前就应该考虑好市场上将要预演的一些事情,当然也包括总部批复的拖沓和其它相关影响计划进展的杂事。知道总部办事拖沓,在计划上报时就要把这种时间预估出来,而不是计划一上缴就觉得自己的任务完成了。这完全不是一个优秀的区域经理表现出来的作风。总部的方案总是根据下面区域市场的计划整理而成。所以,姚经理被竞争对手压着打,却把责任归咎于总部的拖沓,是他自己反省不够,而他对总部进行抱怨的理由,也并非是事情的真相。

  总部和区域市场,关系该如何协调?

  总部直销公司低价放货影响市场积极性一事,倒是引起了张总监的高度关注。这种事情的发生,就不是一个区域经理能够管辖和应付得了的。一是事情发生在自己的区域之外;二是总部直辖的市场,其它市场的区域经理根本就了解不到,无法作出事前的应对,一旦雪崩,对下面市场的冲击往往又是致命的。在市场运做前期,价格体系的好坏直接关系到各个环节的利益,连利益都没有了,谁还来做这种产品呢?

  张总监如果想解决这个问题,个人以为可从这两方面着手:一是单独开发不同于总部直销公司的市场主销产品,用产品加以区分;二是拉高直销公司产品的操作价格,只要比下面市场的操作略高即可。

  从以上分析可以看出,决策的主动权应该掌握在区域经理手上,总部只是一个服务机构。总部所有的工作就是帮助区域经理实现目标计划,协助区域市场作好区域规划。区域市场的目标实现了,总部的目标也就基本实现了。虽然从行政的角度而言,总部是领导,但这种行政上的领导不能带到区域市场运做上,不能大包大揽。就好象政府和企业的关系,政府如果包揽企业所有的经营事务,企业的发展就会陷入无竞争状态。

  如何达成区域市场目标

  “我的地盘我做主”,还有一个意思就是,市场我最了解,如果我们拿出的方案和政策都适应不了区域市场的需要,总部的方案就更加适应不了区域市场的需要了。那么,作为区域经理,应该怎样达成自己的样板市场目标呢?

  其一,充分沟通,规划先行。要拿出自己的年度投放方案,与总部充分沟通好实施的具体细节。重点市场的投放有了事先规划,接下来的运做就会避免很多不必要的麻烦,一切按照计划推进,就算出了什么问题,总部也不会把责任一股脑全部推给区域经理。

  其二,一言九鼎,说到做到。做事有霸气的区域经理给经销商的信心就是不一样。比如上面提到的姚经理,因为他有总部和张总监的支持,有些事情完全可以先斩后奏,先执行再申报。市场瞬息万变,能否把握住这种变化,在于区域经理的反应能力和应变能力,要想不被竞争对手压着打,就要随机应变、快速反应。而总部的支持往往是马后炮比较多,这个时候,区域经理的一言九鼎是取得经销商先行支持的关键。

  其三,兵马未动,粮草先行。助销物料的储备,在与总部充分沟通的前提下,有些应急之物是完全可以采取当地制作、就地取材的方式来解决的,不要一味等待,在没有子弹的情况下打仗,肯定打不赢。

  其四,聚焦核心,集中突破。姚经理在商超、餐饮、渠道全线出击,表面上是为了费用分摊,降低费用支出,实际上因为着力不均,最终浪费了费用投入。为什么对手的堆码比姚经理的有气势?为什么会被对手压着打?做市场需要标杆,在费用投入的倾斜上也需要标杆,姚经理不做出比对手更好的霸气,市场的“势”是体现不出来的,而现如今,做市场其实就是在做“势”!

  其五,整体遵循,独立考核。既然姚经理的市场是样板市场,人员的薪酬激励跟别的市场肯定要体现出差别,但这种差别是在遵循总部统一薪酬体系的前提下出现的,最主要是从模糊奖金的发放上体现出来。样板市场的员工就是要比一般员工奖金高,这样既不违背总部的标准,也安抚了下属的心,起到了激励团队、合作进取的作用。当然这些福利的争取就要靠姚经理和张总监的沟通了,要能够设置独立的奖金考核体系。如果区域经理不为下属谋取利益,是得不到下属拥护的。

 日本市场运作专业 如何运作好区域市场
  其六,以我为主,随机应变。以自己的思想为中心,所有其它辅助性工具都是为了完成目标而定,是为“我”服务的。中心思想确认之后,奋斗的目标才能得到确认,其它一切羁绊市场进步的绊脚石才能被搬开,总部的支持也才会落到实处,而不至于形成空头支票。

  

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