爱华网占尽优势却遭遇“滑铁卢”，谁之过？ 姚经理是 A 品牌重点样板市场的区域经理，深得营销总监张总的赏识，尽管姚经理具有比较丰富的市场操作经验，但在 A 品牌的市场运做中，仍然觉得困难重重，而且在年度考核时没有过关。其所负责的样板市场，也因被竞品频频追击而陷入被动。 出现这种情况，当然是因为很多方面的原因所致。不过，姚经理认为并非是自己能力不足、水平不够，或者是自己操作市场的手法不对，在他看来，主要还是公司的政策出了问题，因为他曾经是 A 品牌的营销王牌，这已经足以证明他自己的能力，也说明如今市场所出现的问题并非因他而起，最起码主因不是他。 那么究竟是谁的问题？导致市场出现问题的深层次原因是什么？不管怎么说，现在市场有问题了，如果要承担责任，姚经理也是难辞其咎的，最起码他也应该承担 80%的责任，谁让他是负责这个市场的“超级大员”呢。浙江市场做为 A品牌的年度样板市场，又是张总监力挺和大力支持的王牌市场，无论是从企业的内部环境还是外部环境来看，都是非常好、非常有利的，可以说浙江市场所具有的这种优势，让它拥有了比其他市场更多、更容易成功的要素，之所以最后出现滑铁卢般的结局，其中有一些深层次的原因未被总结出来。 总部放权了，区域经理该怎么用？ 在现实市场上，如案例中所说到的事例处处可见，尤其是区域市场和总部之间的不协调，常常成为相互指责的导火线，也是双方没能达成目标的最重要借口。一个成功的区域经理，绝对不会受总部和外部环境的牵掣，尤其是需要树立“标杆市场”或者需要重点打造的区域市场，其担当区域经理一职者，在市场运做上更应该得心应手、所向披靡。那么应该怎样平衡总部和区域市场的关系，尽量求同存异，成功打造好公司的样板市场呢？对于区域经理来说，办法有很多，而需要把握好的一个最基准的原则就是：我的地盘，我做主！ 姚经理倒出来的那么多苦水，其实没有一个是能站得住脚的！ 首先，是费用垫付的事情。姚经理说，总部要他垫付了两个月的市场投入费用，因此影响了其市场整体推进速度。而事实是，在这个行业内，区域先垫付费用，然后总部再予以报销，已经成为一种“潜规则”，对此，大家都已经认可和接受。在这种规则下，有很多品牌经区域垫付的费用，可能过了两个月之后都拿不回来！既然垫付费用已经成为一种行业潜规则，在操作市场的过程中又是不可避免的事情，姚经理最迫切要做的，就是与自己的经销商沟通好相关事宜，如果碰到一些比较大的垫付费用，并因此影响了经销商资金周转，此时就要及时到总部帮经销商进行核销。只要是诚信守诺、正规的公司和企业，在费用报帐和核销上是不会拖沓的，更何况姚经理还有样板市场的军令和张总监的尚方宝剑在手，在费用核销上完全可以做到一路绿灯，比其他市场快得多。 对于费用事先规划好的投入项目，其实在姚经理的年度规划和总部预算中，是早已获得通过的，是计划内的费用。因此对于这些费用的使用，姚经理拥有充分的自主权。只有那些计划外的费用、临时增加的费用，在使用时才需要向总部进行重新申请。所以，垫付费用不是关键，费用规划的好坏、优劣才是掣肘市场推进的绊脚石。 其次，是对总部物料拖沓不能到位的抱怨。姚经理能够调任去做样板市场，说明其之前应该在公司的其它区域市场干得不错，深得公司上下的好评。那么像总部物料拖沓之类的事情，不应该在他调到样板市场时才发现，在原先的区域市场就应该碰到过。既然如此，物料的投放就要事先计划好在本土制作和采购，避免因此造成不必要的损失。虽然总部采购因为量大的缘故价格方面会优惠，但这些优惠不应该成为样板市场推进的阻碍，为了市场的快速反应，哪怕多花一些代价也是值得的。对于总部和张总来说，为了作好样板市场，本来就准备多投一些“弹药”，还会在乎这些价差的蝇头小利？ 再次，是样板市场的规划问题。总部的政策过来时，竞争对手已经开始行动了，每次都是仓促迎战。真正能够快速执行的规划，事前就应该考虑好市场上将要预演的一些事情，当然也包括总部批复的拖沓和其它相关影响计划进展的杂事。知道总部办事拖沓，在计划上报时就要把这种时间预估出来，而不是计划一上缴就觉得自己的任务完成了。这完全不是一个优秀的区域经理表现出来的作风。总部的方案总是根据下面区域市场的计划整理而成。所以，姚经理被竞争对手压着打，却把责任归咎于总部的拖沓，是他自己反省不够，而他对总部进行抱怨的理由，也并非是事情的真相。 总部和区域市场，关系该如何协调？ 总部直销公司低价放货影响市场积极性一事，倒是引起了张总监的高度关注。这种事情的发生，就不是一个区域经理能够管辖和应付得了的。一是事情发生在自己的区域之外；二是总部直辖的市场，其它市场的区域经理根本就了解不到，无法作出事前的应对，一旦雪崩，对下面市场的冲击往往又是致命的。在市场运做前期，价格体系的好坏直接关系到各个环节的利益，连利益都没有了，谁还来做这种产品呢？ 张总监如果想解决这个问题，个人以为可从这两方面着手：一是单独开发不同于总部直销公司的市场主销产品，用产品加以区分；二是拉高直销公司产品的操作价格，只要比下面市场的操作略高即可。 从以上分析可以看出，决策的主动权应该掌握在区域经理手上，总部只是一个服务机构。总部所有的工作就是帮助区域经理实现目标计划，协助区域市场作好区域规划。区域市场的目标实现了，总部的目标也就基本实现了。虽然从行政的角度而言，总部是领导，但这种行政上的领导不能带到区域市场运做上，不能大包大揽。就好象政府和企业的关系，政府如果包揽企业所有的经营事务，企业的发展就会陷入无竞争状态。 如何达成区域市场目标 “我的地盘我做主”，还有一个意思就是，市场我最了解，如果我们拿出的方案和政策都适应不了区域市场的需要，总部的方案就更加适应不了区域市场的需要了。那么，作为区域经理，应该怎样达成自己的样板市场目标呢？ 其一，充分沟通，规划先行。要拿出自己的年度投放方案，与总部充分沟通好实施的具体细节。重点市场的投放有了事先规划，接下来的运做就会避免很多不必要的麻烦，一切按照计划推进，就算出了什么问题，总部也不会把责任一股脑全部推给区域经理。 其二，一言九鼎，说到做到。做事有霸气的区域经理给经销商的信心就是不一样。比如上面提到的姚经理，因为他有总部和张总监的支持，有些事情完全可以先斩后奏，先执行再申报。市场瞬息万变，能否把握住这种变化，在于区域经理的反应能力和应变能力，要想不被竞争对手压着打，就要随机应变、快速反应。而总部的支持往往是马后炮比较多，这个时候，区域经理的一言九鼎是取得经销商先行支持的关键。 其三，兵马未动，粮草先行。助销物料的储备，在与总部充分沟通的前提下，有些应急之物是完全可以采取当地制作、就地取材的方式来解决的，不要一味等待，在没有子弹的情况下打仗，肯定打不赢。 其四，聚焦核心，集中突破。姚经理在商超、餐饮、渠道全线出击，表面上是为了费用分摊，降低费用支出，实际上因为着力不均，最终浪费了费用投入。为什么对手的堆码比姚经理的有气势？为什么会被对手压着打？做市场需要标杆，在费用投入的倾斜上也需要标杆，姚经理不做出比对手更好的霸气，市场的“势”是体现不出来的，而现如今，做市场其实就是在做“势”！ 其五，整体遵循，独立考核。既然姚经理的市场是样板市场，人员的薪酬激励跟别的市场肯定要体现出差别，但这种差别是在遵循总部统一薪酬体系的前提下出现的，最主要是从模糊奖金的发放上体现出来。样板市场的员工就是要比一般员工奖金高，这样既不违背总部的标准，也安抚了下属的心，起到了激励团队、合作进取的作用。当然这些福利的争取就要靠姚经理和张总监的沟通了，要能够设置独立的奖金考核体系。如果区域经理不为下属谋取利益，是得不到下属拥护的。
其六，以我为主，随机应变。以自己的思想为中心，所有其它辅助性工具都是为了完成目标而定，是为“我”服务的。中心思想确认之后，奋斗的目标才能得到确认，其它一切羁绊市场进步的绊脚石才能被搬开，总部的支持也才会落到实处，而不至于形成空头支票。
