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2012年6月7日，百思买（Best Buy）董事长理查德·舒尔兹（Richard Schulze）宣布正式卸任百思买集团董事长一职。今年4月，前百思买CEO布莱恩·杜恩（Brian Dunn）因同一名女下属传出绯闻而被迫辞职，如今，舒尔兹成为这场丑闻的第二个受害者，原因是他已知晓此事却未及时上报公司董事会或审计委员会。 舒尔兹在随后的声明中说，“我理解并且接受董事会的决定。”同时，他还表示，离任后将“对其所持股票的全部期权进行行权”。 这名亿万富翁同意继续留任董事长直至6月21日的年度股东大会，之后，百思买审计委员会的Hatim Tyabji开始掌门董事会。舒尔兹将在他明年届满前担任百思买名誉创始人和董事会的名誉主席。 舒尔兹的传奇在于将一家小音像店变成了电器零售巨头。Deadline Hollywood资深编辑大卫·莱伯曼（David Lieberman）发表评论，“对于这位从‘音乐之声商店’起家，并把它变成美国最大的家用电器和电子产品卖场的创始人来说，这样的退位方式并不光鲜。” 初建公司 1941年，舒尔兹在圣保罗（Saint Paul, Minnesota）出生，他在那里度过童年并考取了著名的圣保罗高中（St.Paul Central High School）。毕业后，他加入美国空军（U.S. Air Force），效力于明尼苏达空军国民警卫队（Minnesota Air National Guard）。正是那段经历使他和电子产品结缘。离开军队的舒尔兹辗转于４个州之间，做起了电子产品销售。 1966年，他在圣保罗成立了一家专营立体音响和配件的商店——“音乐之声”（Sound of Music）。事实上，舒尔兹应该将他事业起步归功于妻子Sandy，当初正是她决定将房子抵押，才为舒尔兹赢得了零售商店的第一笔启动资金。经过多年打拼，“音乐之声”从一家规模很小的音像店扩张成９个分店，初步实现了连锁经营。 “创业之初，公司的未来似乎并不明朗”，公司前CEO 布拉德·安德森（Brad Anderson）回忆到。70年代开的９家百思买分店，每年亏损20万美元，这些让安德森对公司未来很是忐忑，但是舒尔兹却一副毫不担忧的样子。 “我那个时候的心情比较绝望，公司好像走进了死胡同，但是舒尔兹却不厌其烦地说着公司以后能赚到5,000万美元，我们很难将眼前的烂摊子跟他所描述的未来联系起来。” 1981年，一场龙卷风彻底打乱了一切，“音乐之声”的一家分店在龙卷风的袭击后一片狼藉。舒尔兹随即决定举行一场“龙卷风特卖会”，他挑选出很多商品狠打广告，低价甩卖。事实证明，这次特卖会很成功，而更为重要的是，一个全新的商业理念开始在舒尔兹头脑中成型，“音乐之声”的命运即将转变。 1983年，占地超过1,600平方米并更名为百思买（Best Buy）的“后音乐之声”电器卖场开张。百思买是第一家真正意义的电器卖场，它的名字也反映出舒尔兹的市场策略：致力于提供价格划算的商品。 很快大家就发现，大卖场的理念在消费者中很受欢迎。开业第一年，这家百思买电器卖场的营业额就超过了所有连锁店前一年的销售总和。在未来的６年中，百思买再接再厉，继续扩张为40家门店。 但是，舒尔兹并不为此满足。安德森曾评价他，“当他实现5,000万美元的目标后，他不会收手，而是不知疲倦地向5亿美元的新目标发起进攻。” 非凡理念 在电器卖场受到热捧后，擅长收集顾客意见的舒尔兹又发现，很多顾客不喜欢被为了赚佣金而喋喋不休推销产品的销售人员围住。收到反馈后，舒尔兹决定继续挑战传统，取消“销售佣金制度”，公司称这个新战略为“理念II”（Concept II）。 第一家“理念II”百思买电器卖场于1989年在罗克福德（Rockford, Illinois）开业，占地超过3,000平方米。让人欣慰的是，舒尔兹的新理念又一次大获成功，到1995年，百思买营业额翻了近10倍，达到50亿美元，店面遍及19个州，总数上升至155家，并拥有众多配套的分销机构和客服中心。至此，百思买全国范围的扩张攻势已经全面展开，公司可以和其主要竞争对手电路城公司（Circuit City）展开正面较量。 舒尔兹是不容易满足的。1994年，百思买又推出了“理念III”（Concept III）为主打的新分店，并把卖场面积进一步扩大到5,300平方米。舒尔兹这次的目标是吸引顾客，通过营造良好的购物体验让顾客在百思买停留更长时间、购买更多商品。“理念III”主打的卖场安装了互动信息亭，可以播放15分钟的产品介绍短片，卖场还设有提供游戏和电脑服务的体验区。这些新店面需要大量的启动资金，舒尔兹又一次开始了他的冒险之旅。而这时，金融界正在密切注视舒尔兹的动作。终于，舒尔兹通过2.3亿美元的可转债券化解了资金上的困难，帮助百思买在未来几年里越走越远。 通过百思买电器卖场的发展，舒尔兹的量贩式概念（mass-merchandising concepts）彻底改变了美国人购买家用电器和电子产品的习惯。可以说，公司的很多步棋——从电器卖场的创意到取消销售佣金，到增开面积更大的店面，再到丰富产品线、创造有趣的购物体验，每步都走得很成功。 但谋事在人，成事在天，来自市场的风浪让公司的业务起起伏伏。90年代中期，舒尔兹遇到三个大问题——快速下降的电脑价格使得库存量不小的公司饱受损失，再加上快速扩张项目所需的资金支持，百思买利润迅速下降，这使得舒尔兹不得不减少利润较低商品的库存量，并放慢扩张的脚步。 凭借着对市场的积极探索和对战略的及时调整，1998年，百思买成为全美排名第一的家用电器零售商。 从一开始，舒尔兹就很关注顾客的感受和员工的声音。他曾经说，你可以跟店长讨论，但你并不能听到整个故事，我的选择是跟收银员吃早饭。“如果碰到问题，应该去和顾客接触的最后一个环节了解情况。”舒尔兹发现，收银员时常听到顾客的抱怨，能比较客观地观察到店面的运营情况。有别于传统的面谈形式，舒尔兹喜欢和收银员边吃早饭边聊天来了解公司情况，连舒尔兹自己也说，这样得到信息“价值不可估量”。 进入新世纪，身为董事长的舒尔兹这样评价自己的角色：“我的工作已经从开始的紧盯着顾客感受开始更多地向考虑公司未来发展方向转变。我希望员工能在事业上提升，在性格上进步，在收入上增加。如果不能实现这个目标，我会觉得我们的工作没有意义。” 在这种情势下，百思买股票一度升值很快，投资者们也紧跟公司步伐，密切关注着百思买的一举一动。分析者认为，正是舒尔兹的领导风格和诸多颇能迎合市场的创意，成就了公司的飞速发展。市场分析师巴里·莱文（Barry Levin）评价舒尔兹，“这个家伙总是在思考。他不是个以量取胜的工作狂，而是总能让思想走在前面。” 舒尔兹同样热衷慈善。2000年，舒尔兹为圣托马斯大学（University of St. Thomas）捐款5,000万美元，成为当时明尼苏达州高校获赠的最大一笔捐款。2009年，舒尔兹和家人又为明尼苏达大学（University of Minnesota）捐款4,000万美元用于糖尿病的研究。 路在何方 零售业学者罗伯特·斯佩克特（Robert Spector）曾说，虽然舒尔兹提出的大店零售模式（the big box model）在推出之时获得了很大成功，但自2000年以后，百思买在全球范围内的业务都受到了考验。 而现在，问题已经明明白白地摆在了眼前。过去一年里，百思买市值缩水三分之一。今年一季度，公司营收为116亿美元，同比下降14%；净利润1.58亿美元，下滑了25%。4月份，百思买公布了大规模的重组计划，包括关闭50家店面、削减400个企业和支持岗位，目标是2015年前完成8亿美元的成本压缩。7月初，百思买宣布将裁减2,400名员工，数量相当于其全球16.7万员工总数的1.4%。 有分析认为，百思买第一财季净利润大幅下滑的主要原因是随着电子产品竞争的白热化，其国际业务部出现营业亏损；同时，笔记本电脑、电视机等传统产品的销售额也出现了下滑。 斯佩克特还说到了另外一个原因，百思买在应对目前最大的竞争者时表现欠佳。“这个竞争者只有一个字——Amazon.com。亚马逊不光提供电子产品，还有很多其它类别的产品，而且价钱极具竞争力。亚马逊从大伙的买卖中都分得了一杯羹。”不少消费者在百思买的店面中进行体验实体商品，随后他们会去价格更低的亚马逊等网站下单。 这种做法被叫做“只看不买”（showrooming），指购物者先在实体店中浏览商品，然后在从其他地方以更低的价格购买，通常是在线商店。在这种购物趋势中，像百思买一类有实体商品的体验店尤其容易受到影响。百思买称，目前约有一半的购物者会使用手机或平板电脑来查看竞争对手的产品价格，远远高于2010年的10%。 但人们不能把这个问题全怪在舒尔兹头上。公司前任CEO安德森说，也许舒尔兹为公司设定的目标在我们目前所处的数字时代会很难实现，他好像徘徊在这个时代外。 “相信很多人的经历中都有这种两难的状态。时代变了，我们辛苦从过往生活中学到的东西却不能致用，但我们还是更倾向诉诸于我们原来的经验”，安德森说到。“我几年前就对舒尔兹有这样的担心。现在，我期待公司战略上强有力的转变，带给百思买未来发展一些新的选项。” 但安德森也说到，百思买的董事们已经和舒尔兹共事多年，很难想象没有他的团队将怎样运转下去。 也有分析人士指出，舒尔兹对百思买的管理力度过大是导致公司在电子竞争时代停滞不前的原因。舒尔兹在百思买董事会拥有绝对的话语权，前CEO杜恩对他也唯命是从。 明尼苏达大学市场专家乔治·约翰（George John）认为，舒尔兹对于公司管理相对强势并不意外，这在一些董事长看来是很平常的事。“对于跟随公司战略决策很久的创始人来说，这种现象似乎不可避免。事实上，公司里遍布着由他提升或者对他忠心耿耿的员工。”“对百思买来说，无论是舒尔兹本人的行事风格还是他的想法，仍然会对公司未来产生巨大影响。” “虽然一直以来，舒尔兹都在左右着公司命运，但其是否为公司陷入最近问题的真正原因，这很难说，我对此更愿意表示怀疑。”约翰这样说道。 对于电商的日渐上风和强势领导风格的置疑，舒尔兹更多的是无奈，但压倒这位指挥百思买40年的传奇领袖的最后一根稻草，却多少让人有些意外。今年４月，公司前CEO杜恩于身陷丑闻而辞职，公司审查委员会的报告称，“杜恩违反了公司规定，同一位女下属关系过于亲密，对公司的工作氛围产生了不好影响。” 报告还称，舒尔兹在去年12月就知道了这件事，一位管理层人员提交给舒尔兹一份由员工提供的举报材料。舒尔兹在询问杜恩后得到了后者否认。“因此，董事长没有向董事会和公司其它部门通报谈话内容、杜恩对于此事的回应，以及其它细节，”报告称。 “这种行为扰乱了工作的正常秩序，破坏员工士气。一些员工说，他们感觉公司的规定是‘对于除了CEO以外的员工适用’。很多员工开始质疑高级管理者对于公司政策的执行力度，以及百思买一直强调的职业准则。” 鉴于对公司造成的不良影响，舒尔兹不得不离开执掌多年的百思买，这样的退场方式多少让人感到遗憾。但伯恩斯坦调查公司（Sanford C. Bernstein & Company）的分析师Colin McGranahan指出，舒尔兹的离开能够让公司进行重大改变容易一些。“舒尔兹的离任使董事会减少了一个最有影响力的声音，这样兴许可以使百思买暂别历史，寻求更加灵活的发展战略。”
