爱华网当有人询问李嘉诚成功的秘诀时，他回答道：“成功的秘诀不在于大的战略决策，而在于做好细致工作的韧劲。”随着现代企业制度的建立，细节管理越来越被企业重视。 那么，什么是细节管理？对于一个企业来说，细节管理强调的是一个系统，是说每个岗位每位员工都要把自己的事情做好，想方设法去完成任务。“现代企业强调分工合作，强调团队合作，一个人在管队中如果不把自己的小事做好，对工作流程，对团队的损害可能就非常大。”北京大学精细化管理研究中心主任汪中求如是说。 细节管理的成功与失败，关系到一个企业的命运。因为“我们的企业不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者。决不缺少各类管理规章制度，缺少的是规章条款不折不扣的执行。” 而对于竞争异常激烈的传统零售业企业来说，注重细节，抓好细节管理，才能走得更稳更远。 作为中国境内的大型外资超市，大润发与沃尔玛、家乐福等综合型大卖场相比，大润发与它们在业态构成、商品品类、经营模式上并无区别。而它在近几年如同黑马般杀出，赢得业界的认可，很大程度上在于它专注细节管理。 低价的购物体验 每天一大早，当上海大润发杨浦店还没有开门营业时，门外就早早守候了许多手中拎着菜篮子、购物袋的老年消费者。每到超市大门一开，他们就如年轻人般身手矫健地跑进卖场，直奔超市的鱼虾、蔬菜和水果等生鲜食品，因为他们知道那里的生鲜产品不仅新鲜，而且便宜。 而每天让安徽大润发合肥店日配课长和干杂课长既头疼又兴奋的，是排队买鸡蛋和大米的长长队伍。一方面，价格低廉的鸡蛋大米吸引了大量消费者，每天数以吨计的销量带来了不断增长的门店业绩和绩效工资，这让课长们欣喜；而另一方面，安抚那些没有买到鸡蛋大米的大爷大妈，又让这些课长费尽口舌。 排队抢购某种商品的情况，在华东地区的大润发其他门店里也很常见。同是大型知名超市，华东地区家乐福的各个门店很少见到老年人一早排队等待购物的情况，也很少见到争抢鸡蛋大米的情况。
常去大润发和家乐福这两家大卖场的顾客不难发现，在同一座城市相距不远的两家超市里，大润发的大多数商品价格要比家乐福低10%到20%，鸡蛋和大米的价格不仅低于家乐福，甚至“比附近的农贸市场还便宜一到两毛钱”，常光顾大润发的李女士如是说。 据业内人士透露，在卖场数万种商品中，大米、牛奶、鸡蛋、卫生纸等被称为价格敏感商品，由于消费者对这些商品反复购买、使用，因此特别在意它们的零售价格。为了吸引消费者，各大卖场纷纷采用降价这个杀手锏吸引消费者，其中大润发对于此类商品以低价甚至负毛利销售。有专家认为，“尽管所有的大卖场巨头都声称是最低价，但是在具体形象树立方面，大润发却是最成功的。” 对于精打细算的消费者来说，在质量相同的情况下，当然更倾向选择更低的价格，而已在消费者心中建立了物美价廉印象的大润发凭借这个优势获得了众多消费者。 低价背后的细节管理 低价的背后，是两家企业对细节的重视不同所产生的差异。 在大润发内部，高管们将零售业的精髓概括为细节管理，其竞争力源于“细节的被执行”。 在价格的制定上，为了让商品低于主要竞争者家乐福，大润发赋予各门店弹性调整价格的权力，门店根据市调家乐福、沃尔玛等同类卖场的结果可以即时变价跟价，使门店价格与竞争者持平或更低。 一位大润发内部人士透露，通常在大润发的每个门店里，都会设立ALC（后勤管理部），这个部门中有六七个人组成的一个团队，专门负责稽查竞争门店的同品类商品价格，他们会根据当日的要求抽出一定数量的顾客常购品项，针对门店方圆五公里内的竞争对手做市场调查并将最新价格反馈给门店，保证门店随时变价。 而根据家乐福业务流程操作细则规定，家乐福门店变价分为临时变价和家电抵用券变价两种，最常用的是临时变价，这种变价的做法是由门店导购员和顾客谈好成交价后，门店收钱后给顾客开提货单。然后，由门店主管给采购发邮件要求变价，采购收到邮件后在系统里临时变价，这种变价一般需要至少两天时间。 在变价的及时性上，家乐福显然稍逊一筹。而这与对细节的管理不无关系。 成功的低价策略能够顺利实行，不仅在于门店的即时变价，还与采购模式密切相关。 在采购方面，大润发实行“营采分离”的模式，采购由总部统一负责。大润发的采购体系分为全国采购与华东、华北、东北、华中、华南五大分区区域采购。全国采购负责系统合同的签订，区域采购则负责单品维护、销售订单以及日常管理工作。对于采购权，大润发的区域总部和全国总部都拥有。 而家乐福实行“营采合一”的运营模式，在相当长一段时间内采取分散采购。分散采购模式是指超市总部根据自身的情况将采购权完全下放给各分店，由各分店根据自己的情况灵活实施采购。它最大的优点是灵活，能对顾客的需求做出有效响应。在家乐福进入中国的早期，由于其单店规模巨大，分散采购也带来了相当的效益。 然而，这种采购模式的弊端也是显而易见的。最大弊端在于细节上的控管不到位，比如不能发挥规模采购的优势，不利于压低价格，不利于控制采购，因此家乐福也逐渐向集中采购模式转变。 进入到2000年后，家乐福逐渐意识到集中采购的重要性，于是在大中华先后建立了5个采购中心，对于区域差别不大的商品实施集中采购。但同时对各个店又授予了一定的采购权限，可以根据地方文化特色进行自由组合，公司再通过严格的目标控制和绩效考核来约束采购人员。 虽然，在采购模式上两家日益趋近，但在采购的细节问题上，两家还是差异明显。 在大润发采购部，每一个商品品类被划分得更细致。通常我们理解的牛奶是一个大的品类，而在大润发，单牛奶的采购就被细分为常温牛奶、低温牛奶和乳酸菌/奶酪三条采购线，每条线由不同的采购和助理负责维护。而这三条采购线的人员合起来又构成了乳品采购团队，这个团队了解各类牛奶的特点、生产成本、竞争的优势与劣势所在，在和一个既生产常温牛奶又生产低温奶的厂商谈判时，可以发挥团队集体的力量，获得谈判的优势。 在家乐福，奶品统属一个采购管理维护，因此往往只关注品牌、进价、供应商实力等。 大润发细节的胜出不仅限于此。 2007年，家乐福开始尝试“农民直供”的采购模式。“农民直供”由家乐福直接向农民采购农产品，从而减少传统的中间流通环节，同时降低运营成本。 而大润发，更是将这种直接向农民采购的模式发挥到极致。 大润发近年来提倡“源头采购”，在生鲜产品上采取“包养”策略，将大米、猪肉、水果等品类从供应端厂商包下来，比如包下无锡的整座水果山，与果园签订保证收购、保证收购价格等合约书，以获得最低价格。 重视细节的管理，使得大润发在短短的十几年时间里，超越了家乐福、沃尔玛在中国的发展。对此，业内权威人士如此评估它，“如果在相同区域开店，沃尔玛、家乐福大约只能达到它60-80％的销售业绩；如果在已经营业3年以上的沃尔玛或家乐福周边（两公里以内）开新店，它可以抢走两者一半的客流；同等条件下换过来，家乐福或沃尔玛却只能抢走它25-33％的客流。”
