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阿克苏诺贝尔公司专注于油漆涂料和化工主业，以并购动作一举登上全球油漆和涂料行业龙头老大地位，借助并购实现公司业务重点和结构的转型、经营方式和内容的转型，其中伴随着诸多市场重大动作，透射出企业决策者对自身发展战略的清晰的目标筛选分析能力，高超的决策判断驾驭能力；对于市场机会的捕捉和实施——也就是我们常说的战略执行能力。这体现在： 其一，基于对医药产业高风险、高投入、高产出的基本判断，联系企业成长规模，对自身原有的还是很赚钱的医药业务（占营收的三分之一）果断出让，让渡给美国先灵葆雅公司，显然需要有很强的取舍权衡能力，在并购中实现“瘦身”。 其二，2007年，以118亿欧元的价格收购帝国化工（ICI）。完成收购绝不是“萝卜青菜一锅煮”，帝国化工的某些业务，如黏合剂和电子材料等并不是购并所需要的，显然，这两项业务不在自身专注的重点产业范围，在完成收购拿下自身感兴趣的油漆涂料产品的同时阿克苏诺贝尔就及时果断地加以处置，转手就卖给德国汉高。足见其收购决策内容的层次非常清晰。 其三，集中于油漆涂料主业，收购帝国化工也就直接拥有了“多乐士”这一涂装材料产品品牌，迅速扩展了公司对市场消费者的覆盖能力，与自身原有的油漆品牌“来威”这一号称涂装行业的“劳斯莱斯”整合叠加，形成高端与中高端品牌序列，高端品牌有了更为宽厚的市场和社会认知基础，原来只是以B2B经营方式在涂装行业高端定位的“来威”，借助“多乐士”品牌，增加了与一般消费者接触的B2C经营方式和市场界面，大大提高消费者的认知度，这就达成品牌资源的叠加放大效应。 其四，基于自身集中专注于油漆涂料产品和化工业务经营特色，作为全球行业翘楚，紧密跟踪国际市场成长节奏，特别重视新兴国家和地区市场的占领和拓展。作为中高端涂装产品，发达国家对该类产品的需求已经相对成熟稳定，而新兴国家市场的成长份额可谓具有填补空白的特点，市场呈井喷式成长。正是基于自身业务结构和产品特点与市场关系的理解把握，公司在中国市场的动作可谓以变应变，出手敏捷、步步为营。 值得特别加以讨论的信息还有，企业的主要领导人在企业战略设计中的地位和作用是至关重要的，不是有“对于上市公司而言，买股票就是买董事长”的说法嘛。阿克苏诺贝尔公司成功的战略设计制定和实施，与他的CEO魏思瀚的个人素养密切相关。这位集学者、政府官员和企业家经历与一身的经营高手，对于公司实现“华丽转身”发挥了关键性的作用，这就启发我们必须特别重视对于企业家队伍的培养，重视市场在筛选企业家角色中的特别功能。与充分调动人的作用相联系，体现了公司经营机制的科学设计，报道中所特别强调的对于中国总部如何打造团队，塑造一种特别能战斗的执行力，关键的机制设计内容就是如何科学激励问题，这同样对我们具有启发。 此外，一个充分开放、法制规则明晰的产权市场，对于企业的重组并购顺畅展开，同样十分重要。阿克苏诺贝尔公司之所以能够买卖进出运作，得益于市场的环境。成熟的市场是该公司实现“大象”也能跳舞的重要环境条件。这启发我们，必须继续推进改革，发育产权市场，市场开放发育是中国企业走向组织规模优化、业务结构调整优化、发展方式转变的重要推动力量。
