爱华网现在企业之间的竞争，已经转换为产业链与产业链之间的竞争；产业链与产业链之间的竞争，归根结底是人才与人才的竞争；人才与人才的竞争，归根结底是优秀团队与优秀团队的竞争；优秀团队与优秀团队的竞争，归根结底是组织与组织之间的竞争或组织文化之间的竞争。 第一，我们的使命、愿景、战略是什么？有很多人问，“商源”不断创新、探索的理由是什么。理由其实很简单，我们在努力认清行业发展的规律的基础上，对企业的使命、定位、愿景和战略不断加以明晰、调整。 第二，我们的客户是谁？哪些是主要客户？哪些是次要客户？单一企业的资源有限，纵观所有企业的发展，多数企业不是因为市场竞争而死亡，而是由于自己内部做加法而撑死。对于企业家而言，真正地挑战应当是在做加法的同时，也要学会做减法，搞清楚哪些客户创造价值，哪些客户创造利润，哪些满足客户当下，哪些客户着眼未来，进而有效地配置资源。
第三，客户发展的不同阶段，其需求也不一样。你的客户体量在10亿元左右徘徊时，与冲刺百亿目标时，对于上游生产企业的要求自然不一样。如果连客户需求的发展阶段都不了解，生产企业的资源肯定不能聚焦。 第四，我们的目标是什么？满足客户的需求，我们希望得到什么？不管你的企业体量是100亿元还是1,000亿元，如果你的目的没有达到，资源肯定是浪费的。 第五，愿景和使命。做企业，绝对不是做规模。规模不过是它表现的业态，如果不盈利，即使做到50亿元、100亿元，你的组织如何生存？你的企业如何发展？你的竞争力何在？你怎么向银行支付利息？怎么向政府交税？怎么做公益事业？怎么让员工满意？ 我们做企业，一定把前面几个问题想清楚。预算来自于计划，计划来自于目标，目标来自于客户需求，客户需求来自于他的愿景和使命，这是一个循环。一个组织如果不能明晰他的目标、盈利模式、战略规划，我相信这个组织是不具备竞争力的。
