爱华网数据显示，目前我国网购用户接近2亿人，业界预计，在2011年中国网购市场交易规模首次接近8000亿元的基础上，2012年市场交易规模将突破万亿大关。近年国内网购市场的爆发性增长，诱惑着众多传统企业纷纷“触网”。但传统企业拓展电商存在一定劣势，集中表现在技术水平不足、缺乏专业的团队和营销经验不足等。对此，好乐买OkBuy高级副总裁杨鸣表示，传统企业发展电商在品牌、供应链管理、货品等方面有优势；在平台建设上，如果传统企业不具备强大的IT实力，可委托第三方，将网站开发维护进行外包；在网站运营环节，也可以请第三方的代运营公司；在网络营销环节，同样可以委托专业的营销服务提供商。他认为，产业各方若能优势互补，将创造更大的商机。 赢周刊：传统企业应当如何判断电子商务是做还是不做？如果进军电商，什么时机是比较合适的？ 杨鸣：传统企业考虑是否做电子商务，要从自己消费者的角度考虑电子商务的急迫性和必要性。如果线下顾客的消费习惯和生活方式已经改变了，传统企业的企业家自然会因顾客而变。中国消费者对线上购物的理解，有三点值得我们重视。一是消费者认为网上商品购买成本非常低，包括时间成本，难易成本等；二是线上购买货架没有边际，有很多浏览、比较和选择的机会；三是网上购物解决了产品覆盖不到地域的难题，三线城市的消费者也能在当地买到一线城市有的商品。 赢周刊：什么样的产品更适合在互联网上销售？ 杨鸣：高客单价、高毛利率、高重复购买率是B2C选品类的标准。B2C的商品选择决定了未来的规模、瓶颈、风险、业务模式和产品边界。高重复购买率特别重要，如果一个顾客被你的广告吸引第一次来买产品，多数B2C的公司是不能盈利的，因为拉进一个顾客的成本极高，如果顾客在你的品类上没有重复购买力，那这种高投入低回报的模式就很危险。
对于有意开展电子商务的企业，有12个问题可以帮助其判断B2C商品特质：1. 是不是准必需品？2. 是不是大众商品？3. 是不是可产生重复持续购买的商品？4. 是不是标准化商品？5. 是不是比线下价格有优势又有利润的商品？6. 是否严重受水货假货冲击？7. 售后是否麻烦？8. 单价是否过高？9. 运输是否便利？10. 是不是市场变化快、容易贬值的商品？11. 是不是主商品？12. 是不是非阶段性需求商品？ 赢周刊：传统企业转型做电商，如何进行模式选择？ 杨鸣：在“触网”之前，企业老板一定要想清楚，企业线上业务是一种渠道的拓展还是一种投资布局的改变？前者易后者难。拓展渠道是把线上定位为一个新生渠道，相对投入小、风险小、矛盾冲突大。线上是线下的补充，把线上当成一个品牌旗舰店，把线上零售通路当成KA大卖场，这种“企业的电子商务部门”的角色永远是补充而不替代，附属而不僭越。投资布局是把线上定位为一个新生市场，相对投入大很多，企业对线上业务有较高期望或战略目的，不破不立，为了避免冲突制约阻碍线上发展，线上完全独立，独立公司独立团队对立预算独立库存独立的定价策略，不受企业既有体系制约，彻底分社吃饭，完全按照.COM公司的规律去运行。 如果建立独立的B2C的公司，要通过小前台、大后台来建立自己的系统，包括你的人缘构架，即便是一个一天只有1000单的公司，也要有人力资源、财务、运营等大体系。前台要尽量个性化，后台要尽量标准化。为形成内部闭环工作流，建立起内部各部门之间的连环锁机制，实现相互监督、制衡、配合、问责的协同考核管理体系，同时基于360度考评的晋升机制，真正实现有边界的制度、无边界的沟通，在业务权、财务权、人事权三权分立的基础上，运营打造业务端、财务控制风险、人力建立制度、支持服务等。不同部门在不同的阶段有侧重点。 赢周刊：传统企业做B2C，成功或失败是什么因素导致的？ 杨鸣：意识和体制是传统企业进入电子商务最大的障碍。从既有案例来看，成功的是用互联网的方式做传统商务。WALMART.COM 2009年比2008年增长近20％（美国B2C行业增长率2％），由TOP7升至TOP6，（它）只做了五件事：扩品类、价格战、免运费、网站升级、独立成立电子商务公司和独立的采购权及库存。 失败的是用传统的方式做互联网。神州数码的B2C享购网不到一年就无疾而终，原因就在于自己给自己画地为牢，终困牢笼。千万不要用传统行业的意识去做一家B2C公司，（那样）会输得很惨。 赢周刊：怎样的网络营销方式能够带来持续进展？ 杨鸣：传统行业要抓住自己的核心优势，即商品、价格和服务，而人才、管理、战略、系统、运营、节奏、资本是支持核心竞争力背后的能力，产品和供应链是互联网公司不具备的。如果不自建电子商务公司，有较强品牌运营能力的可以入驻淘宝、QQ商城等平台，也可以找到亚马逊、京东、卓越、1号店、好乐买等电子商务公司，运用其优势，结合自己的产品、价格和服务，传统企业进入电子商务就有了简单奏效的机会。
