爱华网中国房地产发展20年，造就了大批富翁，而中国的房地产企业也由一块地、一个项目、一家施工队发展到规模百亿的上市公司。是什么让这些人成了富翁呢。时势造英雄，是中国改革开放、快速的工业化和城市化带来了土地的快速增值，进而吸收土地增值红利让中国房地产企业飞速发展。 深入分解房地产企业的盈利模式，主流模式一般通过“拿地－付首期款－融资－付土地款－再融资－开工建设－售楼－回收资金－再拿地”，以此实现扩张和发展，且多少有点空手套白狼的味道，只要有首期款和拿地的渠道。这种模式之所以能够实现循环，倚赖了一个重要条件，那就是市场需求无限。市场对供给的无限消化，使房地产得以维持高速增长的循环局面，并能够获得持续的外力支持，不断从市场吸纳新的资金。在过去，房地产市场空前繁荣，投资需求旺盛，是个房子都能卖出去，房子成为投资对象，并俨然只是一个概念的时候，市场一片欣欣向荣，行业也在不断制造庞大需求的市场氛围，不仅市场需求无限，房价还在不断上涨，升值预期不断自我强化，市场氛围进一步被烘托，于是，这击鼓传花的游戏得以持续下去。 凭借此，中国的房地产企业将这个循环的周期不断缩小，将拿地的规模不断扩大，把财务杠杆不断放大，快速建造各类大盘、快速销售回收资金，快速使企业得以发展壮大。碧桂园、合生创展、富力地产、万科、绿城、复地等房地产公司无不以此发家。但是有太多的企业因为经受不住市场的诱惑而大肆扩张，虽然将主流模式的循环做到极致，快速而规模之大，却完全不注重内在修炼，以提升管理、控制成本、保证质量。实现了规模上的扩张，却没有实现规模经济。只是房价不断上涨、市场空前繁荣，丰厚的土地红利把这一切都掩盖了。因此从本质上来说，更多是市场造就了今天房地产企业的辉煌，而不是企业能力；而市场对房地产的万千宠爱，让娇生惯养的企业日渐失去市场竞争力。面对持续的调控，不降价，死不降价，似乎成了所有房地产企业的共识。期待土地红利的再次来临，或许再也不会来临了。 主流模式难以为继 这个建立在土地红利基础上快速循环的盈利模式就仿佛是一个放大器，放大了房价上涨对企业利润的贡献，也让快速发展的房地产企业变得忘乎所以，他们忘记了是市场成就了今天的房地产，忘记了企业必须在价值链上创造价值，忘记了必须依靠核心竞争力才能长此以往……进而掩盖了一系列早已存在的问题和隐患。 开发商们发现，由于土地红利，地价在较短时间内就有大幅上扬，利润来源中由土地价格上升带来的收益快速增加，即使储备土地不开发，轻松转手也可以获得丰厚的回报。于是，房地产企业再也不在意开发环节的利润空间拓展，如果粗放经营都有丰厚回报，没有谁会吃力不讨好地追求精细化或者规模效益。有些项目全部利润都来自土地增值，甚至开发销售利润不如直接转卖土地获益大，即开发利润为负数，需要用土地增值来补贴。 当宏观调控不断持续，市场需求受到打压，投资者信心不足，进而房价不再上涨甚至开始下跌时，这个循环的盈利模式将难以为继。房价不再上涨、土地红利不再重来，负数的开发利润失去了土地增值的补贴，企业的盈利能力一落千丈。再加上市场需求不足导致企业的资金回收能力下降，下降的业绩开始打压投资者信心，企业所依赖的持续融资不再充足，循环所倚赖的外力被切断，资金链开始出 现紧张，高杠杆的破坏力开始显现，进而出现资不抵债……模式不再循环。 后起之秀恒大地产依靠此模式在二线城市大肆扩张，并将之发挥到了极致，将重复的循环一步到位。“大量拿地－付首期款－上市前私募－付土地款－上市融资－开工建设－售楼－回收资金－再拿地”，面对银行贷款融资的难度，恒大依靠境外股权投资基金和股票市场迅速在几年内实现一步到位的扩张，一跃成为新首富。其实，在2008年金融风暴来袭时，恒大上市搁浅，融资陷入绝境，所幸2009年中央四万亿刺激方案，房价重新翻番，恒大在港交所成功上市方才起死回生。这也正说明了这种主流模式依靠的是房价的不断上涨，依靠的是土地红利，一旦房价下跌，资金来源将突然断裂，发展模式将难以为继，恒大在2008年的教训恰恰说明了这点。 向规模要效益 如果房价不再上涨，市场需求不再无限扩大、主流模式难以为继的时候，那就得向规模要效益，从市场抢份额。这就成了一场弱肉强食，你死我活的竞争，依靠的是企业的竞争力、产品的竞争力，开发环节的价值创造真正成为房地产企业的盈利来源。当潮水退去的时候，一切就都尽收眼底，谁能向规模要到效益，谁能抢占市场份额，都将一目了然。 万科地产无疑是行业佼佼者，也是较早就坚持规模效益的房地产企业，注重管理和品质的企业，突破传统以土地红利为基础的盈利模式，力图建立住宅产业化、实现规模经济的盈利模式。 规模经济发挥作用的前提要素就是标准化，万科在住宅产业化方面作了很多有益的尝试并付诸了行动。早在1999年，万科的王石提出了“像造汽车一样造房子”的理念，工业化的理念也进入了人们的思想。这就是万科的住宅产业化，用工业生产方式来建造住宅，以提高住宅生产的劳动生产率，提高住宅的整体质量，降低成本、降低物耗。通过工厂预制、现场装配，使得现场湿作业减少，外装修及内装修同步完成，保证了开发效率上的提升，直接给企业带来收益率的提高。 规模不经济的情况出现在于管理上无法适应规模的进一步扩张。因此，规模能做到多大，在于企业的管理能力、管理水平多高。信息技术的发展让企业的管理水平大幅提高，而万科在管理上的规范也是有目共睹，万科将销售收入做到了1000亿元，其背后不仅是遍布全国的项目，更是管理，充分的授权和规范的制度。通过建立完善的企业制度管理体系，以规范化和流程化的制度体系为基础，以SAP系统、内部网系统、网络化审批系统以及邮件系统等信息化系统为平台，实现标准化管理，提升管理效率和管理水平；在项目管理上，万科建立了一种矩形超事业部制的混合结构，在总决策者与各事业部间增加一个管理层次，结构中既有灵活的事业部制，又有企业发展所必需的刚性结构部门，并通过区域管控、权限管控、财务管控和人力资源管控，实现规模经济和规模效益，但未来的规模还能走多远，还得看管理能否跟得上。 精耕细作 因为土地红利的存在，做房地产实在太容易了，没有人在管理上，在成本控制上和体制机制上思考太多，更没有人愿意把产品做好做精，甚至太多的所谓精装修房子让人大跌眼镜、大失所望。这种管理失控、成本居高的企业建造出质量奇差的房子一定会被市场所唾弃，进而把企业逼上绝境。但在过去，要经受住市场的诱惑，静下心来精耕细作实在是不容易的，需要太多的勇气和淡定。
放眼未来，中国房地产的市场需求重心正逐渐从简单满足刚性需求向追求生活品质、追求新的生活方式和理念转移。对于房地产企业来说，按过去那种简单地把楼造出来已经远远不够了。品质、品味、内涵和生活方式已经成为置业者们更需要的了。如果企业管理水平跟不上，不能实现规模经济，那何不将一个项目做精做细，实现差异化竞争呢。 “不比跑步比爬山”的星河湾就是在土地红利大潮中坚持自己的异类。星河湾一直坚持的就是精耕细作，一种完全背离土地红利的盈利模式，寻求价值创造的盈利模式。在拿地策略上，星河湾始终坚持贵精不贵多，不论业内的其他企业如何行动，星河湾已然贯彻这一战略；在开发环节上，而从规划布局、景观设计以及住宅细节方面，星河湾都将之做到了极致，将个性化的设计与大批量的工业化生产相结合，实现了装修生产方式的变革。而对细节的高度重视，选用的镁铝合金窗表面看不到一颗螺丝钉却异常坚固，浴室门框特地用花岗岩垫高，避免木料直接与潮湿地面接触，半开放式厨房扩大视线空间，浅进深的多阳台设计充分利用房间每寸空间，没有一根外露的管线，看不到任何外露井盖，路牙石之间的是手工打磨好后直接镶嵌拼装上的，入户大门厚达7cm，大门台阶空出2cm 方便地毯的放置与使用……无不体现星河湾的精细程度。不过，任何的付出都有回报，当土地红利不再重来，基于精耕细作的差异化竞争价值就越发体现了，2009年星河湾凭借京沪穗三个楼盘跻身百亿俱乐部
