爱华网国家财富是后天形成的，而非天生。它并不像古典经济学所称，与一个国家的天然资源、劳动人口、利率、币值有关。 国家的竞争力在于其产业创新与升级的能力。企业要能与世界最强的竞争者展开竞争，并获得竞争优势，关键在于国内的压力和挑战。强悍的国内竞争对手、积极行动的本国供应商、挑剔的本国客户，锤炼出这些企业过人的筋骨。 当今世界国际竞争愈来愈激烈，国家的作用不减反增。随着竞争的基础转为创造和累积知识，国家的作用变得日益重要，创造与保持竞争优势也变成本土化的过程。国家在价值、文化、经济结构、制度和历史的差异，都与竞争发生关联。不同国家有不同的竞争力形态，没有哪个国家能在所有或大多数产业中独领风骚。因此，各国都能在特定的产业成功，因为本国环境对于这些产业最有前瞻性、活力与挑战性。 这些结论可说是过去对10个贸易强国竞争成功的类型进行研究所得到的成果，但也与许多政府和企业持有的传统看法，尤其是目前美国的指导原则有所冲突（有关这项研究：参看本章的插入内容“国家竞争优势的类型”）。根据普遍的看法，劳动成本、利率、汇率、经济规模是左右竞争最有力的因素，而企业界流行的词汇则是购并、联盟、战略性伙伴、合作、没有国界的全球化。经理人对政府施压，要求支持特定产业。政府之间也往往实施各种政策实验，从管制汇率到左右贸易到变相鼓励垄断等政策，但通常结果总是适得其反（参见本章的插入内容“何谓国家竞争力？”）。 这些当前广受政府与企业青睐的方法，问题其实很大。它们从根本上误解了竞争优势的真正来源。追求这些短期上很有吸引力的目标，绝对会让美国与其他发达国家，无法实现实质而且可持续的竞争优势。 我们需要新的理论和工具—一种与传统意识形态或理论风尚无关，真正源自国际化成功产业的竞争力分析。我们需要知道，哪种方法行得通，为什么行得通。接下来我们要加以应用。 国家竞争优势的类型 为了调查为什么有些国家能在特定产业上获得竞争优势，以及竞争优势对企业战略与国家经济的启示，我主持了一个长达4年、涵盖10个重要贸易国家的研究。这些国家分别是：丹麦、德国、意大利、日本、瑞典、瑞士、英国和美国等。这个研究小组拥有30多位成员，他们绝大多数是以本国为研究对象的学者，但是使用的研究方法则事前经过统一。 10个国家中，美国、日本、德国这3个国家的工业处于世界级领先水平，其他各国则在国土面积、人口总数、政府产业政策、社会文化方面各有差异。1985年，它们的进出口金额占了全球贸易的50%。 大多数有关“国家竞争优势”的研究，往往只针对单一国家的表现，或仅就两个国家相互比较。本研究借由研究各国在特质和环境上的广泛差异，将特殊情况排除在国家竞争优势的建构条件之外。 这项研究，从两方面对所选国家进行考察。第一部分是通过已有的统计数字、补充性的公开信息与深度访谈，找出各国具有国际竞争优势的各类产业。我们对“国际成功”的定义是：该国的这项产业是否拥有足以与世界级竞争对手较劲的竞争优势。盈利程度等许多传统衡量竞争优势的指标，往往有误导之嫌。因此我们选择的指标包括：能对多国进行实际与持续的出口贸易；在母国发展资产与技术，并借以进行海外投资的企业。我们把国家视为企业的根据地，不论这些企业是当地人持有的本土公司，还是能独立营运的外资子公司。我们选择1971、1978和1985年这3个时点，整理出各国有国际竞争实力的产业轮廓。在这些国家，有竞争力的产业绝非随机发生，我们的任务就是解释这个现象，以及这些产业如何随时间演变。还有一个很有趣的课题是，各国有竞争优势的产业之间的关联性。 这项研究的第二部分，则是借着回顾一些特定产业竞争力的历史，了解竞争优势是如何被创造出来的。根据各国的国力调查，我们选择100多种产业或产业体系进行详细研究。我们尽可能回溯产业发展的历史，借以认识某个产业为何以及如何在国家生根、成长，其下的企业又是在何时、以何种方式发展出国际竞争优势，又如何保持或丧失这些国家竞争优势的完整过程。这些产业史研究或许不是历史学者巨细靡遗的大作，但是它给我们提供了看待产业发展与国家经济的新视角。 被遴选为各国样本的产业，必须能代表这个国家在特定产业上的竞争优势。它们都在该国贸易量中占有重要比例：在日本、德国和瑞士，具有竞争优势的产业占了全国出口的20%；在韩国，具有竞争优势的产业占全国出口的40%以上。这当中不乏当代国际最著名的产业成功故事，诸如德国的高级轿车和化工产品、日本的半导体和录像机产业、瑞士的银行和制药业、意大利的纺织和制鞋业、美国的民航业与电影业等。我们也选择一些知名度不高，但具有高度竞争优势的产业进行研究，如韩国的钢琴业、意大利的滑雪靴业和英国的糕饼业。另外，我们也注意到一些与传统理论相矛盾的产业，例如，在内需市场不存在的情况下，日本的英文打字机业不但出口强劲，而且还进行了大量的海外投资。我们撇开高度依赖自然资源的产业，因为它们的竞争优势问题比较适合采用传统理论解释，而且已不是发达经济体的骨干产业。不过，我们的研究对象也包括与自然资源相关但技术密集度较高的产业，如新闻纸业或农业化学业。 这里所选择的国家和产业，为发展与验证国家如何形成竞争优势的理论，提供了丰富的实证基础。本部分内容集中于单个产业形成竞争优势的关键要素，并描绘了我们的研究对政府政策与企业战略实践的总体意义。我在《国家竞争优势》一书中，发展出更完整的理论及其更深层的含义，并有更多的案例。该书也包含对所研究国家更详细的描述，以及经济发展的未来 展望。 何谓国家竞争力？ 国家竞争力的强弱，一直是个热门话题，但是各家说法之间却经常相互矛盾，更缺少放诸四海皆准的理论。更重要的是，我们在对有竞争力的企业之说法愈来愈清楚之际，却对有竞争力的国家这一概念模糊不清。直到今天，我们并没有一个能应用在国家“竞争力”上的定义。 有些人把国家竞争力看成是由汇率、利率、政府预算赤字等变量所引导的总体经济现象。但是有预算赤字问题的日本、意大利、韩国，面临货币升值压力的德国，以及实施高利率政策的意大利和韩国，这些国家的生活水平仍在快速提升。 有些人则主张，国家竞争力源自廉价而充沛的劳动力。然而如德国、瑞士或瑞典等国家，不但薪资高，而且劳动力短缺，它们的经济照样繁荣。此外，高薪似乎正是一个更合理的竞争目标。 还有一派将竞争力的大小与国家资源丰富与否画上等号。不过，又该如何解释德国、日本、瑞士、意大利和韩国这些资源有限、必须依赖进口原料的国家？ 近年来，也有人将左右竞争力的源头指向政府政策：在政府的产业目标、保护政策、奖励出口和补贴等推波助澜下，日本与韩国的汽车、钢铁、造船、半导体产业纷纷登上世界主要舞台。但仔细考查就会发现，这类推论并没有扎实的资料佐证。在意大利，政府干预的效果奇差，但是意大利产业的出口成长率一度仅次于日本，高居世界第二位。德国政府很少直接干预出口产业。即使在日本与韩国，传真机、复印机、机器人、高级材料等重要产业中，政府的影响力也很薄弱；而一般认为是政府主导成功的日本缝纫机、钢铁、造船等产业，早已过时老去。 最后，还有一种蔚为风行的国家竞争力说法，认为这是由各国管理模式差异造成的。然而，这类解释也有它的问题，因为不同产业需要不同的管理方式。在意大利，小型、私人与松散的家族企业构成制鞋、纺织和珠宝等产业的骨干。这类产业的成功管理模式，如果被移植到德国汽车或化工，瑞士制药厂，美国飞机公司，结果可能是一场灾难。此外，也不可能找出管理劳资关系的通则。一般说法认为，工会强大会伤害竞争优势，但是在德国和瑞典，工会势力都非常强大，这却无碍于这两个国家发展出国际知名的大企业。 显然，前面的解释并不能令人满意，更没有哪一种说法能清楚说明，在国际竞争中产业与国家的关系。它们似乎各自成理，但是竞争优势显然来自更广泛也更复杂的力量。 众说纷纭的观点也暴露了一个更根本的问题，即一个国家必须具备哪些条件才能被称为“有竞争力”。一个“有竞争力”的国家，它的产业与企业是否也都是竞争高手？似乎没有哪个国家符合这个标准。即使在日本，大部分的产业与企业也远远落后于国际竞争对手。 “有竞争力”的国家是否意味其汇率应使该国产品价格能在国际市场上竞争？问题是，无论德国或日本，尽管长期面临货币升值的压力，它们的生活水平仍在大幅提升。 “有竞争力”的国家是否表示它拥有大量的贸易顺差？瑞士的贸易收支只能勉强平衡，意大利则经常出现贸易赤字。但是这两个国家的国民所得都在上升。“有竞争力”的国家是否必须是低工资和低劳动成本？印度与墨西哥符合这个标准，但他们的产业模式似乎都缺乏吸引力。 在国家层面上，有关竞争力的唯一有意义的概念就是“生产力”。国家的基本目标是为其人民提供高水准的生活，实现这一目标的能力则取决于运用劳动力与资本等国家资源所得到的生产力。生产力是每单位劳动力与资本的产出价值，并且由产品的质量、性能（这两者决定产品价格）以及生产效率决定。生产力是人均国民收入的根源，因此也是决定一个国家长期生活水准的基本因素。人力资源的生产力决定员工薪资；资本的生产力则表现为投资回报的多寡。 国家生活水平的高低，取决于企业达到高生产力水平的能力，以及继续提高生产力的能力。生产力的持续发展需要经济持续升级。企业持续改善产品的做法，不外乎提高产品品质、增加必要性能、改善产品技术或提高生产效率等。他们必须培养出在生产力要求越来越高，越来越精致的产业部门进行竞争的能力。最后，他们必须培养出能在全新的、更精致的产业进行竞争的实力。 国际贸易与海外投资犹如一把双刃剑，一方面带给国家提升生产力的机会，但同时也威胁该国的生产力。由于国际贸易，一国得以专注于企业生产力较高的特定产业或产业区间，并且进口生产力不如外国竞争对手的产品与劳务。没有哪个国家能在所有产业中所向无敌，理想的状态是，有限的资源被运用在最有生产力的领域。即使是在发达国家，也并非每家企业都有竞争力。 当然，国际贸易与海外投资也可能威胁生产力的发展。它们让国家的产业暴露在国际标准之下。与国外的竞争者相比，如果产业的生产力并未高到足以抵消国内的较高薪资，就会面临被淘汰的命运。如果一个国家无法在高生产力或者高薪资产业中竞争，它的国民生活水准便会受到威胁。 这也是为什么贸易盈余或贸易平衡并不代表一个国家有竞争力。一个国家如果以低工资和货币贬值扩大出口，同时又依赖进口精密高档产品，纵使创造贸易顺差或贸易平衡，也可能损及国民生活水准。竞争力也并不等于创造就业机会。决定经济繁荣的因素，并非以低工资创造就业机会，而是工作的类别。 因此国家的“竞争力”，其实是个伪命题。我们不能只看整体经济表现，而必须先认识决定生产力的因素，以及生产力发展的速度。接下来从细处着手，针对单个产业和产业部门的表现，了解生产力。我们必须知道，有商业价值的技能和技术是何时及如何被创造出来的，这些问题只有在对特定产业进行全面观察后才能得到解答。在特定产业与产业部门中，企业为了胜过外国对手，会在特定产品或产业上尝试设计与改善成百上千个生产流程。国家生产力的升级正是奠基在这个过程中。 如果我们仔细观察任何国家的经济，将会发现，能在国际竞争中脱颖而出的产业，通常各有不同的竞争优势，而且这些优势都集中在特定产品或产业部门上。德国出口的汽车集中在高级车种，韩国的出口主力则在汽车零件或零部件。在许多产业和产业部门里，真正具有国际竞争优势者，往往就是那少数几个国家。 因此我们要找出，使得某国之企业在特定领域获得和保持竞争优势的决定性特质—国家的竞争优势。我们特别关心技术与技能密集产业或产业部门在国际上崭露头角的关键要素，因为它们是生产力的基础。 古典理论解释国家在特定产业上的成功主要是根据土地、劳动力和天然资源等所谓的生产要素。它认为国家可从自身拥有最丰富，可以密集使用的要素中，获得比较优势。不过在科技力量与全球化竞争之下，先进产业与发达经济体却颠覆了古典理论。 新的理论必须承认，在现代化的国际竞争中，企业的全球战略不仅涉及贸易，还包括海外投资。新理论必须解释，为什么国家能向本国企业提供一个在国际竞争中有利的环境。母国基地通常是企业保持与创造实质竞争优势之所在，企业在这里制定战略，发展与维系核心产品和制造工艺技术，创造最有生产力的工作与最先进的技能。企业在一个国家建立企业总部，对当地的相关产业和国家经济，将产生极大的正面影响。虽然企业的所有权通常集中于母国，但投资人的国籍却未必如此。 新的理论必须超越比较优势理论的层次，提升到国家的竞争优势。它必须反映市场细分、产品差异、技术差异和规模经济等更丰富的竞争概念。新理论必须超越成本观念，解释为什么有些企业比别国对手有品质、性能和新产品创新的优势。新理论必须以动态和不断进化的竞争为前提。它必须回答下列问题：为什么有些企业比别国对手更能创新？为什么有些国家可以为企业提供一个环境，使之能比外国竞争对手更快地进步和创新？ 企业如何在国际市场制胜 全球各地成为国际性产业龙头的企业，各有不同的战略。尽管成功的企业各有其独门兵法与特别的操作规矩，但是它们的特质与成功的轨迹，其实大同小异。 企业通过创新形成竞争优势。它们在各种领域，包括新科技与新的做事方式中发展创新，寻找新的竞争基础，或从旧的方法中找出更好的竞争手法。创新可以是新的产品设计、新的生产流程、新的营销方法，或是一种新的训练方式。许多创新是平凡观点的累积，靠的是些微的领先与洞察力累积，而非单一、重大的科技突破。创新的点子通常并不“新”—随处可见却很少有人当真。创新常涉及技术与知识，以及有形资产与品牌声誉的投资。 有些创新是察觉到一个受到忽略的全新市场机会，或为新的市场细分提供服务。当竞争者反应太慢时，这类创新就会带来竞争优势。以汽车和家电业为例，日本企业最早提出轻薄短小的产品形态，加上外国竞争者认为获利不高、不重要、缺乏吸引力而不当一回事，于是形成竞争优势。 在国际市场中，引发竞争优势的创新是不分国界的。比方说，当今国际上越来越在意产品安全，瑞典的沃尔沃汽车、阿特拉斯·科普柯与AGA公司的成功，就是因为他们提前预见到这个领域的市场机会。另一方面，如果本国市场所关心之事与状况并未与国际同步，这类创新只会减缓企业发展国际竞争力的速度。美国庞大国防市场的诱惑，就扭转了美国材料与机床业者对全球市场的注意力。 在改善与创新的过程中，信息扮演了重要的角色—信息可能是竞争对手无法取得，或是并未设法取得的事物。有时候，信息只是很单纯地从研究开发或市场研究中冒出来；更多时候，它来自努力、开放的态度，来自不受传统观点或盲目假设的影响、追求真相的态度。 这也是为什么创新者通常是来自产业外的人士，或来自不同的国家。创新也可能来自新公司，因为它的老板可能非科班出身，或是在老字号大公司中怀才不遇。当高级经理人是该产业的新人，他们更有可能察觉与追求机会，从而给现有公司带来创新。企业在多元化经营过程中引进新的资源、技能或对其他产业的观点时，也可能带来创新。还有，创新可能来自不同环境或不同竞争方式的国家。 撇开极少数例外不谈，创新是不寻常的努力的结果。企业能成功执行崭新或更好的竞争方式，大多靠着不屈不挠的决心，接受严苛的批评，克服艰辛的障碍。事实上，成功的创新通常是由身处逆境、面对压力、势在必行的力量激发出来的。这种没有退路的恐惧担忧，远比希望有所得的诱因强大许多。 一旦企业通过创新形成竞争优势，保持竞争优势的不二法门就是无止境的改善。优势都有其局限性。韩国企业在大批量生产标准化彩色电视机与录像机上，已经与日本对手旗鼓相当；在休闲鞋的设计与组装技术上，巴西厂商的能力也不逊于意大利的竞争对手。 任何企业一旦停止改善与创新，终将被竞争对手取代。有时候，僵化的企业可能因顾客关系、既有技术的规模经济、分销渠道的忠诚度等在初期获得优势，而且使得它能继续维持优势地位达数年、甚至数十年之久。但迟早，更有活力的对手会找出创新优势的方法，或创造出一个更好或成本更低廉的做事方法。意大利的家电厂商虽然成功地通过大型零售渠道，以低成本的优势来销售中小型的家电用品，而坐拥一段为时不短的初期优势。但后来德国竞争厂商通过发展差异性更强的产品，创造高知名度的品牌，而开始攻城略地。 最后，保持竞争优势的唯一之道是升级—朝越来越精致的形态发展，这也是日本汽车厂商的做法。它们最初以较低的劳动成本为基础，发展出品质尚可的小型、廉价车，而打入外国市场。而且即使劳动成本优势仍在，日本厂商已开始着手升级：它们大量投资，只建大型现代化工厂，以获取规模经济效益。然后，它们转向工艺流程的创新，率先推出零库存生产的做法，并成为品质与生产力的盟主。这些流程的改善导致更佳的产品品质、更少的维修记录、更高的客户满意度。近年来，日本汽车又成为生产技术的领先者，频频推出高价位的新品牌，与全球最受推崇的轿车一决雌雄。 日本汽车厂商的例子还说明，维持竞争优势还需要两个前提。第一，企业的战略必须包含全球化的思考。它必须通过自己掌握的国际市场渠道，向全球销售自有品牌的产品。一个真正的全球化做法，可能需要企业将生产与研发设备移到海外，以利用当地的低工资条件，顺利进入当地市场，或利用外国技术。第二，要创造更能持久的优势，企业在握有优势时，就必须未雨绸缪—即使它目前看来仍具优势。日本汽车厂商很清楚这一点，它们若不自行放弃既有优势、争取新优势，就会被其他竞争对手取而代之。 这个例子告诉我们，变革与创新是密不可分的。但是变革并非自然产生，尤其对成功的厂商而言，变革会面临强大的排斥与反扑的力量。过去的做法已成为标准作业程序与管理控制的机制：各项训练强调做事的正确方法只有一种；专业且集中的设施，将过去的做法凝聚为牢不可破的砖墙；既有战略弥漫着一股不容侵犯的气势，并深植于公司的文化之中。 成功的企业很容易在预测能力和稳定性上出现偏差。它们的工作就是保护既有的一切。改革会受到排斥，因为它会使人害怕失去太多，引来恐惧。组织中的各个层级，会主动过滤掉建议新做法、修正或偏离常规的信息。企业内部环境的运作如同免疫系统，会隔离或驱逐挑战现有方向，企图建立新思考的“有敌意”个人。创新因而停止，企业开始僵化。被更强的竞争对手取代，只是时间早晚的问题而已。 国家优势的钻石体系 为什么在有些国家中，部分的企业能持续创新？为什么它们锲而不舍地进行改进，寻找更精致的竞争优势来源？为什么它们能克服变革与创新的实质障碍，进而获得成功？ 答案系于一个国家的四大特质，这些特质各自独立，又能系统性地组合成国家优势的钻石体系。在组成此一钻石体系的各领域中，各国可据以建立其产业，并加以经营。这些特质分别是： 1. 生产要素条件?该国生产要素，例如熟练的劳工或基础建设，是产业必备的竞争要素。 2. 需求条件?本地市场对产品或服务的需求本质。 3. 支撑产业与相关产业?该国是否具备这项产业的支撑产业与相关产业，及这些产业是否具有国际竞争力。 4. 企业战略、结构与竞争状态?支配企业如何创建、组织与管理的国内条件，以及该国的国内竞争性质。 这些关键要素创造出国家环境，而企业在其中诞生并学习如何竞争（见图6–1）。钻石体系的每个点，以及体系本身，都会影响企业在国际竞争中获得成功的基本条件。例如，是否具有形成产业竞争优势的必要资源与技术；是否拥有能让企业察觉趋势方向、调度资源和技术机会的充分信息，以及企业主、经理人与员工的目标。而最重要的是，企业投资与创新的压力（参见本章的插入内容“钻石体系如何运作：意大利瓷砖产业”）。 图6–1?国家竞争优势的四大要素 当一个国家的环境能让企业以最快的速度累积专业资产与技能—有时只是因为努力与承诺—企业就会获得竞争优势。当一国的环境能为企业持续提供更好的产品与制造工艺的信息与洞察力时，企业也会从中获得竞争优势。最后，当国家环境逼迫企业创新与投资时，企业不但会形成竞争优势，也会持续提升这些优势。 钻石体系如何运作：意大利瓷砖产业 1987年时，意大利瓷砖生产业年产值100亿美元，是名副其实的瓷砖生产和出口王国。意大利瓷砖厂商主要集中在艾米利亚–罗马涅省的萨索洛镇。当地生产的瓷砖占全球产量的3成，国际市场的6成，并为意大利带来14亿美元的贸易顺差。 从意大利瓷砖产业的竞争优势的发展，可以看出攸关国家优势的钻石体系如何运作。萨索洛镇一直在瓷砖方面保持竞争优势，并非始于静态优势或历史渊源，而是由于产业内部的活力与变革。这里面有精明而挑剔的本地客户、强劲而独特的经销渠道、与本地厂商之间的贴身肉搏，业者因此面临持续创新的压力。不停的实验，累积的制造经验，让瓷砖知识快速成长。企业对乡土的感情与责任，又让业者持续投资，绝不轻言放弃。 在当地，高度发展的设备供应商和支撑产业，使得材料供应、服务和基础建设源源不绝，这也是萨索洛瓷砖产业的一大优势。这些世界一流的相关产业强化了意大利在瓷砖上的实力。最后，产业簇群的地理集中性主导了整个过程。今天，别国厂商要竞争的，事实上是一套完整的文化。这套系统机制的本质，代表了萨索洛瓷砖厂商最有持续力的优势。 意大利瓷砖产业的起源 萨索洛镇的瓷砖生产，源自13世纪当地陶器与瓦器的制造业。直到第二次世界大战结束，当地从事瓷砖制造的厂商依然屈指可数，也只限于本地市场。 战后的意大利，瓷砖的需求出现戏剧性的增长。因为重建计划需要大量建材，意大利本地对瓷砖的需求尤其强劲，原因是瓷砖满足了气候、本地品位和建筑技术的需要。和意大利其他地区相比，萨索洛镇的经济条件较好，当地人以小额资本加上必要的组织技术，就开始设立瓷砖工厂。1955年，当地共有14家瓷砖厂商，到了1962年，数目增为102家。 这些新企业得力于当地充沛而有经验的技术工人。环绕萨索洛镇的是法拉利汽车、玛莎拉蒂跑车、兰博基尼以及其他精密技术厂商所在地。当瓷砖产业开始成长繁荣，许多有技术的工人和工程师闻风而至，涌入这些成功的企业中工作。 意大利瓷砖产业的崛起 意大利瓷砖产业发展之初，黏土与生产技术完全依赖国外。20世纪50年代，瓷砖的材料是白色高岭土，萨索洛当地并没有这种材料，必须从英国进口。窑炉由德国、美国和法国进口，砖板平轧机是从德国进口。即使最简单的上釉机，也是依赖进口。 时间一久，砖厂商学习到如何修改进口设备，以适应本地环境：以当地的天然气取代重油，红土取代白土。萨索洛镇的技师一旦有所成就，往往就离开东家，自己成立瓷砖机械厂，于是本地的瓷砖机械产业开始形成。到了70年代，意大利自制的窑炉与平轧机不但世界一流，而且开始外销。于是形势开始逆转：早期萨索洛镇厂商进口别国窑炉来生产红土瓷砖，如今别国厂商反而向当地采购窑炉。 由于设备制造商与瓷砖生产商几乎毗邻而居，他们之间也有异常紧密的关系。20世纪80年代中叶，意大利大约有200家瓷砖机械制造商，其中60%汇集在萨索洛地区。为了争夺本地的商机，他们彼此竞争激烈，瓷砖厂商采购设备的价格通常低于外国竞争者，并能提早取得最先进的设备。 随着萨索洛地区瓷砖产业集中，形成簇群，这个产业的工程师、生产技师、维修工人、服务技师、设计人员等专业人群也在不断成长。这种地理集中性，鼓励了模具、釉料、包装材料、运输服务等其他支撑产业和相关产业的形成。小型专业化的咨询顾问公司也应运而生，给瓷砖业者提供在工厂设计、物料管理、财务、广告和营销等方面的服务。 由于意大利瓷砖生产协会的成员大多在萨索洛一地，这个公会也逐渐开始对会员提供如大宗采购、国际市场调查、法律事务和财务咨询等一般服务。瓷砖产业簇群的不断成长，又刺激了更多新的生产材料专业研究机构的形成：1976年，博洛尼亚大学、地区代理商以及瓷砖生产协会联合组成了“博洛尼亚中央瓷砖协会”（Centro Ceramico bi Bologna），进行产品分析与制造工艺的研究。 精致化的国内需求 整个20世纪60年代，意大利可能是全球瓷砖人均消耗量最高的国家。意大利瓷砖市场也是全球最精致的高级市场。意大利的消费者会率先使用新设计与新性能的产品，瓷砖生产商则持续创新以改善生产方式，并推出新造型，这就形成双向互动的良性循环。 这种独特而精致的国内需求特质，也延伸到零售领域。20世纪60年代，意大利开始出现瓷砖专卖店；1985年，这类专卖店的数目将近7 600家，并掌控近8成的国内销售量，比例远高于其他国家。1976年，皮耶姆公司首先推出由著名设计师设计的瓷砖产品，旨在增加销售渠道，并在消费者心中建立品牌形象。这些创新得力于意大利设计服务产业，因为意大利的设计服务业全球数一数二，每年出口值超过100亿美元。 萨索洛当地的竞争 萨索洛地区的瓷砖厂商密度太高，造成竞争接近白热化。任何有关产品或制造工艺的创新一出现就传扬开来，迫使企图在技术、设计、销售上领先的厂商，必须持续改善。 毗邻而居的激烈竞争也掺杂了个人因素。因为这些公司大多是自营性质或家族企业，企业主在同一个地区生活，彼此熟识，也是镇上的领袖 人物。 升级的压力 在20世纪70年代的早期，意大利瓷砖业面临国内的激烈竞争、零售客户的压力，及1973年石油危机的冲击，为此业者必须辛苦地降低油耗和劳动成本。这些努力导致技术突破，出现快速的一次烧成工艺（single-firing process）。这种工艺使得瓷土硬化、质变和上釉等步骤，能在窑内一次完成。使用一次烧成法后，原本需要225名工人进行的双烧法产品，减少到只需90人即可完成。制作时间也从16~20小时，降至50~55分钟。 这种新式、体积较小、重量更轻的一次烧窑设备，也更容易外销。20世纪80年代早期，意大利设备制造商的外销数量首度超过内销。1988年，设备制造商的营业额中，近8成来自外销。 在瓷砖厂商和设备制造商的合作下，20世纪70年代中晚期，意大利瓷砖产业出现另一次重大突破：进料流程一贯化作业取代传统单窑作业。这项创新大幅减少了劳动成本，而劳动成本一直是意大利瓷砖生产的不利因素。 在当时，一般认为，意大利劳动成本远低于美国和德国。其实，美国与德国在各行各业的薪资差异很大。在意大利，技能等级的薪资落差并不大，法令也严格限制业者要求工人加班或上夜班。这项限制为瓷砖厂商带来巨大的成本：因为烧窑冷却后再启动的成本非常可观，最好是24小时持续作业。由于这项不利生产因素，意大利成为第一个发展自动化生产过程的国家。 国际化 意大利瓷砖市场在1970年进入饱和，停滞的国内市场迫使厂商更勤快地扩展海外市场。在瓷砖外销上，相关产业与支撑产业也助上一臂之力。瓷砖厂商通常会在国内外专业建筑杂志上刊登广告，而意大利的室内设计与装潢杂志，原本就拥有大量海外建筑师、设计师和消费者订户。杂志的优势连带强化了意大利瓷砖的形象。另外，意大利的大理石、建材、卫浴设备、灯饰、室内用品等产品都是世界一流，这些产业的形象有助于瓷砖业的外销。 1980年，意大利瓷砖生产协会在美国成立产品促销据点；德国与法国的促销据点则分别在4年和7年后成立。它举办的商展从意大利博洛纳到美国的迈阿密，同时大量刊登精美的广告促销意大利瓷砖。整个1980~1987年间，这个组织对美国市场促销的经费，大约有800万美元。
生产要素条件 根据传统经济理论，生产要素条件，如劳动力、土地、天然资源、资本、基础设施，会决定贸易的流向。一国所出口的商品，必然是在使用生产要素条件上占有相对优势的项目。这个理论可以追溯到亚当·斯密与大卫·李嘉图的古典经济学。 但是一个国家要有能支撑任何经济进步的精密产业，大多数生产要素条件，如熟练劳动力或科技基础等，并非天生，而是被创造出来的。更重要的是，特定时间内，该国拥有生产要素的多寡，还不及在特定产业内创造、提升与使用这些要素的效率来得重要。 最重要的生产要素条件，是那些涉及持续与大量投资，以及专业化的部分。基本生产要素，如劳动人口、天然资源等，并不能建构知识密集产业的优势。企业可以通过全球化战略，获得那些基本生产要素，或以技术克服这些因素。不同于传统观点，现代的国际竞争中，光是靠大量只有高中学历或大学程度的一般劳动力，并没有任何竞争优势可言。要获得竞争优势，必须在满足一个产业的特定需求上高度专业化，如在光学专业方面的研究机构，支持软件公司的大量资金等。对外国竞争者而言，这些因素比较稀少，也更难模仿，而且需要持续投资才能形成。 国家会在最能创造生产要素的产业上成功。竞争优势源于率先创造专业化因素，并有世界一流的组织不断提升水平。丹麦有两家医院专注于研究与治疗糖尿病，结果丹麦便成为出口胰岛素的全球龙头；荷兰拥有世界一流的花卉种植、包装和运输的研究机构，它也就成为花卉出口的龙头角色。 微妙的是，基本生产要素也可能会妨碍企业创新与升级。因此，从静态竞争来看的所谓“劣势”，通常是动态竞争中的一项优势。当一国的劳动力充沛、天然资源丰富廉价时，企业会依赖这些优势，并导致欠缺效率。如果企业面对选择性的劣势，如土地昂贵、劳动力短缺或本地缺乏天然资源等，而又想要在市场上竞争，它就必须创新与升级。 日本人经常放在嘴边的一句话，“我们是个缺乏天然资源的岛国”，就充分显示，这些缺憾有助于激发日本人的竞争创新。像零库存生产就是节约昂贵空间下的产物。意大利在布雷西亚地区的钢铁生产，也面对相似的劣势：高资金成本、高能源成本以及本地缺乏天然资源。这些位居北伦巴第的民间企业，面对着没有效率的国有运输系统以及遥远的南方港口，后勤运筹成本因而大增。这些劣势也导致它们率先推出只需要相对较少的资金、能源，可利用回收废铁的先进冶矿技术，这些技术讲求小规模、高效率，容许生产商将工厂设在接近铁屑来源与最终使用者的地点。换句话说，它们将不利的生产要素转为竞争优势。 要把劣势转化为优势，必须具备下列条件。第一，必须提供企业关于环境的适当信息，好让企业能比别国竞争对手抢先一步创新。以瑞士为例，第二次世界大战后，这个国家首先面临劳力短缺的问题。瑞士企业以提升劳动生产力、寻求更高价值及更能持久的市场细分来回应这项劣势。而大多数外国厂商在当时仍处于劳力充沛的情况下，专注于其他事务，导致升级缓慢。 第二个将劣势转为优势的条件是钻石体系具有其他有利的条件。企业要创新，必须拥有适当的人员与技术，以及能提供适当信息的本国市场需求。此外也需要激烈的国内竞争，以形成创新的压力。另一个前提是企业要对产业有永续经营的信念。缺少这样的信念与激烈的竞争，企业会安心于劣势而非因势利导刺激创新。 以美国消费电子厂商为例，它们面对相对较高的劳动力成本时，便选择把劳力密集型的活动移往中国台湾地区以及亚洲其他国家或地区，以维持产品与生产工艺的不变。另一方面，日本竞争者面对激烈的国内竞争、饱和的国内市场，却选择以自动化淘汰人力运作。此举导致装配成本降低，产品的零部件更少，并改善了品质与可靠性。很快地，日本厂商就在美国厂商大举迁出美国本土时，建立装配工厂。 需求条件 乍看之下，全球化竞争会减少国内需求的重要性。实际情形却正好相反。在国内的市场规模可观时，国内市场的特质与组成，通常会影响企业如何察觉、解释与应对客户的需求。在具有竞争优势的产业上，本地市场会给企业预告一个清楚的客户需求图像，而挑剔型的客户会迫使企业拼命创新，达到比别国竞争对手更大的竞争优势。从重要性来看，国内需求的特质还胜过规模大小。 当特定产业部门或国内的市场规模可观时，国内市场需求条件便有助于建立竞争优势。一个国家的市场越大，企业的注意力就越高；当市场较小而且较不理想时，企业的兴趣就较低。一个很好的例子是，在其他发达国家中，液压挖掘机可能只是其中一个很小的市场行业，但它却是日本国内市场使用最广泛的建设设备。这个市场行业因而成为国际竞争中日本厂商表现最为强悍的领域，也是卡特彼勒在世界市场中无法维持实质占有率的一环。 比市场行业组合更重要的是国内客户的特质。当国内客户对产品或服务的要求是全球最挑剔也最精致时，企业会因此获得竞争优势。精致需求型客户是厂商迈向高级客户需求市场的一扇窗；他们对厂商施加高标准的压力，激励厂商改善、创新、提升自我以进入更高级的市场部门。一如生产要素条件，需求条件也会以强迫厂商面对最严苛挑战的方式，令厂商形成优势。 本地的价值观与环境会导致极端严苛的需求。比方说，日本消费者居住在小型、紧凑的房屋，必须面对湿热的夏季与高成本的电力能源，这真是充满挑战组合的环境。为了回应这样的环境需求，日本厂商抢先开发出小型、安静，且具有省电型压缩机的冷气机。一个产业接一个产业，限制严苛的日本市场强迫企业从事创新，引导产品走向轻薄短小，并得到国际社会的接受。 当本地客户的需求能够预示或改变其他国家的需求时，即为全球市场趋势提供持续性的“早期预警指示”时，本地客户就可以帮助本国厂商获得优势。有时候会因为一个国家的政治价值改变，影响到其他方面的需求，进而引发新的需求。瑞典长期关心残疾人士，使相关产业具有越来越大的竞争力。丹麦的环保主义，导致对水污染控制设备和风车产业的成功。 一般而言，当该国的价值观在海外扩散时，企业便可以预期到，本国的价值观与品位将成为全球化趋势。美国企业在快餐和信用卡方面的全球性成功，反映出美国人对便利的需求，以及对世界各地的传播。国家要向外传递价值观和品位，可以通过媒体、培训外国人，或靠政治影响力及本国企业和公民的海外活动等渠道。 支撑产业与相关产业 第三个国家优势的关键要素是，该国在支撑产业与相关产业的国际竞争力。具有国际竞争力的本国供应商，会以数种方式在下游产业中创造优势：首先，它们以高效、及早、快速，有时甚至是特惠的方式，传送最符合成本效益的原料。意大利金银珠宝厂商能独领风骚，部分原因是，其他意大利厂商供应全球2/3的珠宝制造与贵金属的回收机械。 然而，比零部件和机械更重要的是，本国支撑产业与相关产业提供创新与升级的优势。这也是一种基于密切工作关系形成的优势。供应商与最终使用者毗邻而居，在沟通距离、速度和信息流通，以及持续交换想法、创新上都占有优势。企业有机会影响供应商的技术，也能充当研究开发工作的测试地点，从而加速创新的步伐。 图6–2“意大利鞋类的产业簇群”说明，一群紧密结合的支撑产业，如何在交互关联的产业领域中创造国际竞争优势。以皮鞋制造商为例，它们定期与皮革制造商进行互动，就新款式和制造技术、开发阶段的新纹路和色样进行讨论。皮革制造商从中取得研判风尚的洞察力，帮助规划新产品。 这种互动具有相互受益与自我强化的效果，但它并非自然形成的：它的形成与地点邻近有关，更重要的是制造商与供应商共同合作。 当供应商本身是国际市场的竞争者时，本国厂商受益最大。若是有哪个国家或企业试图想“俘获”那些完全依赖国内产业的供应商，阻止其与国外竞争者合作，只会弄巧成拙。同样，任何国家也不必为了企业的竞争优势，而强迫自己在所有的支撑产业都具备竞争力。企业可以从海外获得原料、零部件或技术，同时又不会对产品的功能和创新产生重大的影响。电子或软件等产业在应用领域的一般性技术，就是很好的例子。 相关产业的本国竞争，也有类似的效果：信息流通与技术交流，会加速创新与升级。本国相关产业也会增加企业取得新技术的可能性，同时提供新厂商进入该产业的管道，而催生新的竞争方式。瑞士在制药业的成功，来自染料产业的国际竞争力；而日本主宰电子琴行业，源自它在消费性电子产品的地位和乐器的成功。 企业战略、结构与竞争状态 国家状况与所处的时空背景，会创造一种强大的趋势，这关系到企业如何创造、组织和管理，以及国内竞争的本质。以意大利为例，成功的国际级厂商，大多是私人经营、家族型的中小型企业；德国正好相反，企业倾向于科层式的组织结构与管理实务，高级经理人通常是技术背景出身。 管理制度没有绝对的好坏，当前走红的日本式管理也不例外。特定产业的竞争力，来自能汇集这个国家所具优势的管理实务与组织模式，以及产业的竞争优势资源。在意大利，如照明、家具、皮鞋、毛织品以及包装机械等世界级龙头厂商，其战略重心为锁定市场、产品的客户导向、利基营销、快速变化和具有惊人的弹性。如此种种都是为了适应产业的动态和意大利管理制度的特质。德国式的管理制度正好相反，适用于技术或工程导向的产业，如光学、化学、精密工具机等，主要是因为复杂的产品需要精密的制造、仔细的开发流程、售后服务，因此这是一个高度纪律化的管理架构。德国很少在消费品和服务上成功，因为这些产业在竞争上更强调形象营销—快速推出新的功能，以及更新旧产品。 企业与个人所追求的目标，各国之间也有极大的差异。企业目标会反映出该国资本市场的特质，以及经理人待遇这样的决定因素。以德国和瑞士为例，银行股票投资人大多数是长期持股，而且很少交易；在需要研发和新设备的持续投资，且回报率不高的成熟产业中，企业通常表现得相当好。美国正好是另一个极端，它的创业投资基金规模大、股票上市公司也很多，投资人看重各季和各年的股票价格损益；经理人的待遇高低，取决于与个人表现有关的年度分红；美国表现较佳的企业，大多在软件、生物科技等相对较新的产业，以及如专业电子与服务等。新公司的资金投入会加剧这些产业的国内市场竞争。不过，因为投资不足所带来的压力，又会使成熟型产业受到伤害。 个人进行工作和扩展技能的动机，也攸关竞争优势。在任何国家，拥有杰出技能的人才都是稀有资源。一个国家成功与否，相当程度上依赖于优秀人才选择的教育方式、所从事的行业，以及他们对工作的努力和信念。国家制度与社会准则会影响个人和企业的目标，并使某些产业具有特殊地位，进而引导人才与资金的流动，结果直接影响某些产业的竞争表现。各国一般会在人们有兴趣，或出现英雄人物的活动中竞争。在瑞士，地位最高的是制药和银行业；在以色列，则是农业与国防领域。有时候，我们很难区别其中的因果关系。一旦能在国际竞争中成功，产业地位自然大增，并强化它的优势。 最后，要刺激竞争优势的持续力和创造力，还要看本地的竞争状态。在小国瑞士，制药厂商如罗氏、汽巴嘉基、山德士，都位居全球领导地位。美国则是电脑与软件产业。论竞争之激烈，尤以日本为最：在机床产业有112家厂商竞争；在半导体产业中，有34家争雄；音响器材方面有25家夺霸；照相机领域则有15家角逐。事实上，日本能在全球市场扮演主宰地位的产业，通常都有10家以上的本国厂商相互厮杀（见表6–1）。在钻石体系的各点当中，国内竞争被视为最重要，因为它会强烈刺激其他各点的效果。 传统看法主张，国内的竞争有浪费资源之嫌。因为它会导致重复努力，妨碍厂商达到规模经济。“正确的解决之道”是形成一至两家大厂，凭规模与力量和别国竞争者对抗；另外，政府要保障它们取得必要的资源。事实上，即使有政府大量补贴和保护，大多数国家塑造的大厂都缺乏竞争力。在那些只有一两家厂商竞争的重要产业，如航空航天和电信产业中，政府的角色往往扭曲了竞争的本质。 当国内竞争出现时，静态效率往往不如动态的改善来得重要。国内竞争一如任何竞争，会创造企业创新和改善的压力。本地竞争会促使厂商相互降低成本、改善品质和服务，并创造新的产品和工艺。与国外厂商的竞争，更多是理论分析意义上的，并有距离感。与之相反，本地竞争常常不只是纯粹的经济或商业竞争，更多是一种个人之争。他们的竞争不只是为市场占有率，还包括人力资源、技术优势，以及“炫耀的权利”。当一家厂商在竞争中脱颖而出，证明进步是可能的，同时就会引来更多的竞争者加入。厂商常常把国外竞争者的成功归因于“不公平”的优势，而在国内竞争中，这种借口并不存在。 地理上的集中性会强化国内竞争的力道。此种模式放诸四海而皆准：意大利珠宝商集中在瓦伦扎波与阿雷佐两个城市，餐具厂商聚集在德国西部的索林根与日本的关市，大药厂在瑞士巴塞尔，摩托车与乐器在日本的滨松。竞争越本地化，越激烈；竞争越激烈，优势越大。 国内竞争的另一个好处是，它所创造的压力将会使竞争优势持续升级。国内竞争者出现后，会自动破解原来厂商既有的优势，如生产要素、接近本地市场，或外国竞争者进入市场的成本等。厂商被迫超越这些优势，并导致更能持续的优势。此外，厂商对政府支持也倾向于要求公平待遇，而不会为政府工程所麻痹，或依赖产业保护主义。相反，产业将会寻找更具建设性的政府支持，如帮助打开外国市场，投资重点教育机构或其他专业性因素，并因此受益。 激烈的国内竞争最终将迫使厂商寻求全球市场，并使它们名扬海外。特别是当已达到规模经济时，本国厂商将被迫彼此向外寻求外国市场，以获取更佳的效益与更高的盈利。由于已经通过本国市场激烈竞争的测试，这些强悍的厂商蓄势待发地准备在国外市场攻城略地。如果数字设备公司能对抗IBM、通用数据、第一电脑（Prime）、惠普科技等美国厂商，它与西门子、布尔电脑（Machines Bull）等欧洲厂商的竞争，应该不至于会多么艰苦。 表6–1?在日本部分产业中，互相竞争的厂商数量 空调 13 音响设备 25 汽车 9 相机 15 汽车音响 12 碳纤维 7 建筑设备* 15 复印机 14 传真机 10 大型电脑 6 起重机 8 机床 112 微波设备 5 摩托车 4 乐器 4 个人电脑 16 半导体 34 缝纫机 20 造船** 33 钢铁*** 5 合成纤维 8 电视机 15 卡车和公共汽车轮胎 5 卡车 11 打字机 14 录像机 10 资料来源：实地访问；《日本工业公报》；《日本工业年鉴》；矢野经济研究所，《市场占有比例事典》（1987年）；研究者的评估。 * 厂商数量因产品领域而不同。最少的是生产推土机的厂商，只有10家。生产铲土机、起重机和铺柏油路设备的有15家。日本特别擅长的液压挖掘机厂商则有20家。 ** 其中6家厂商的年生产量超过1万吨。 *** 联营公司。 钻石体系 上述4种特质分别形成国家优势的钻石体系的一个点，各点的作用要看其他点的表现。像精致型客户要能推动先进产品的研发，前提是该国的人力资源够水准，能够让厂商满足客户需求。某些生产要素方面的不利因素无法刺激创新，除非竞争激烈，而且厂商要能持续投资其所设定的目标。任何一个点出问题，都将限制整个产业进步与升级的潜力。 每个点也会自我强化，共同构筑成一个体系。国内竞争与地理集中性这两项因素，尤其会将整个钻石体系转变成一个系统。因为国内竞争能促进其他关键要素的改善，地理集中性会提高并扩大这四股互不相属的影响力互动。 国内竞争的角色显示了此一钻石体系自我强化的方式。激烈的国内竞争，尤其是当竞争集中在某个城市或地区时，会刺激独特的专业因素的发展。像加州大学戴维斯分校与当地酿酒业紧密合作，使它成为全球酿酒研究的顶级机构。在家具与鞋业方面，上百家意大利厂商激烈的竞争，加快了新产品的发展速度，也使得意大利消费者更在意优质的新产品。国内竞争也促使相关产业与支撑产业的成型。日本的世界级半导体制造商，孕育出了世界级的日本半导体设备制造商。 这种效果在各个方向都能发挥作用：有时候世界级的供应商会转为下游的新进厂商；而高度精致型客户，尤其是在拥有相关技术，并对新产业拥有战略性观点时，更会挥军回攻上游。以日本机器人产业为例，松下与川崎最初设计机器人的目的是供内部使用，后来才逐步向外销售。今天它们已经成为机器人产业的强劲竞争者。在瑞典，山特维克集团（Sandvik）从特殊钢领域发展到凿岩机，SKF则由特殊钢转战滚珠轴承。 此种钻石体系的另一个效果是，国家很少只有一种具备竞争力的产业，钻石体系会创造一个以有竞争力的产业为主的簇群环境。有竞争力的产业很少单个出现；相反，它们通常彼此以垂直（客户/供应商）或水平（共同客户/技术/渠道）的关系联结。产业簇群也很少独立存在，它们一般会形成地理上的集中现象。一个有竞争力的产业会带动另一个有竞争力的产业，彼此之间又会相互强化。日本在消费电子产业的实力，带动了对记忆芯片、集成电路的需求，进而形成半导体产业的成功。比起在电脑产业其他领域的表现平平，日本在笔记本电脑方面的实力，反映出它在其他可携带、轻薄产品上的优势基础，以及由计算机与手表产业带出的液晶显示器的专业实力。 一旦产业簇群成型，整个产业群便开始相互提携。所带来的好处会朝前、后、水平方向流动。某一个产业的激烈竞争，会通过企业分割、议价实力的竞逐、大企业多元化动作，而对簇群中的其他产业造成影响。由簇群内其他产业带来的力量，会借由刺激研发方法的多元化，并使新的战略和技巧更容易引进，而带动产业升级。与竞争对手多有接触的供应商或消费者，则会促进信息的流动和创新的扩散。产业簇群内令人意想不到的交互关系，会带来一些有关新的竞争方式与新机会的想法。于是产业簇群成为一种工具，使其中成员维持多元化，克服只重视内部、惯性与缺乏弹性的弱点，并包容那些有碍竞争升级与进入新产业的竞争对手。 政府的角色 在国家竞争力的持续辩论中，最富争议性也最模糊的话题，就是政府的角色。许多人将政府看成产业的支持者或实际帮助者，因为政府能够利用政策直接影响战略性产业或目标产业的竞争表现。其他人则接受“自由市场”的概念，认为经济运作应该留给那只“看不见的手”来决定。 这两种观点都不正确。根据它们的逻辑推理，长期而言，两者都将侵蚀国家的竞争能力。一方面，呼吁政府对产业提供帮助的人所提出之政策，就长期而言，反而会对企业造成伤害，让它们更需要帮助。另一方面，呼吁降低政府介入的人却忽略了，政府在打造产业环境和组织架构，以及创造一个能刺激企业获得竞争优势的环境方面，所扮演的合理角色。 政府适当的角色是催化剂与挑战者，它应该鼓励或促使企业提升想象力，迈向更高层次的竞争优势，即使这个过程先天就具有痛苦和困难。政府无法创造有竞争力的产业，只有企业自己才办得到。政府所扮演的角色，在先天上便无法做到公平，唯有按照钻石体系的基本条件运作，才能获得成功。不过，政府在传递并丰富钻石体系力量上的角色，可说是十分重要。政府政策能成功，是因为它能创造一个企业能从其中获得竞争优势的环境，而非政府直接介入整个过程；唯一的例外是，整体经济还在早期发展阶段。所以政府的角色是间接的引导，而非直接的干预。 日本政府很了解自己的角色，因此在竞争发展各阶段，政府角色都能随经济的演进，而适当地转变。通过刺激高端产品的早期需求、实施共同合作计划以满足产业对高新技术的需求、设立奖项以奖励品质提升，及追逐能强化钻石体系力量的政策，日本政府加速了创新的步调。但是正如其他国家的政府官员，日本官僚也会犯同样的错误：企图操控产业结构，长期保护市场，屈从于政治压力保护无效率的零售业、农民及经销商与工业品的公司，使它们免于竞争的威胁。 在追逐国家竞争力时，为什么会有那么多政府犯下相同的错误，其实并不难理解。原因在于：企业竞争的时机与政府执政时间不同。产业要创造竞争优势，通常需要10年以上的时间—整个过程包括人员技能的长期提升，在产品与制造工艺上投资，建构产业簇群，并打入国外市场等。以日本汽车工业为例，厂商进入出口阶段是20世纪50年代，但一直到了70年代，才具有强有力的国际地位。 但在政治上，10年等于永恒。通常，政府最喜欢的政策，是那些很容易就能察觉的短期利益，例如补贴、保护、合并等。问题是，这些政策只会延误创新。大多数重要的政策，不仅速度太慢，而且需要政客付出太多耐心；更严重的，还会带来短期的阵痛。将受保护的产业自由化，短期内看到的是破产，但不久之后便会看到更强大、更有竞争力的企业。 能带来静态、短期成本优势的政策会不知不觉地对创新与动力造成伤害，这也是政府产业政策最常见的错误。在等待援助的期待之下，政府很容易采用一些可避免“浪费”研发资源的联合计划，结果导致活力与竞争受损。即使因达到规模经济而节省10%的成本，也容易被快速的产品更新和工艺改良，以及追逐全球市场的格局所抵消。这便是此种政策之害。 政府在扮演适当支持国家竞争力的角色之时，有一些简单的基本原则，如鼓励变革、促进国内市场竞争与刺激创新等。有些特殊的政策做法，能引导国家获得竞争优势，它们分别是： 把重心放在创造专业性因素 政府在部分基础事务上，如小学与中学教育体系、基本的国家基础建设、医疗保健等广泛领域，具有重要的责任。不过，创造专业性因素的种种一般化努力很少能产生竞争优势。反过来说，能转换成竞争优势的因素，是先进的、专业化的而且能与特定产业或产业群相结合的因素，诸如专业化实习课程，与产业相结合的学术研究，以及最重要的，企业的私人投资等机制将最终创造出能产生竞争优势的要素。 避免干预生产要素与货币市场 政府通过干预生产要素与货币市场，希望创造较低的生产要素成本，或较佳的汇率，以帮助企业在国际市场上更有效率地竞争。有证据显示，如里根政府的美元贬值等政策，通常反而会对生产力造成伤害。它们通常会妨碍产业升级，以及更能持续的竞争优势。 比起德国与瑞士的经验，日本的做法特别具有参考价值。过去20年间，日本人因尼克松政府突如其来的货币贬值而受到震撼，其后接连两次石油危机，还有近年来的日元升值，都迫使日本企业的竞争优势得以升级。此处的重点，并非政府应该采取企图左右生产要素成本或汇率的政策，相反，当市场力量促使生产要素成本提高，或导致更高的汇率时，政府应该避免采取可将它们推回原点的政策。 执行严格的产品、安全和环境标准 通过严苛的政府法规刺激、提高国内需求，也能促进竞争优势。严格的产品性能、产品安全和环境影响等标准，都将迫使厂商改善品质、提升技术，并提供能满足消费者与社会需求的功能。放松这些标准，可能达到反生产力的效果。 当严格的标准扩散到国际时，会使得厂商在发展其他重要的产品或服务时，被视为扮演火车头的角色。瑞典严格的环保标准，提升了许多其他产业的竞争优势，像阿特拉斯·科普柯公司生产的低噪音压缩机，适合人口密集地区，因为它对住户的干扰最少。严格的标准必须搭配快速而流畅的立法流程，以免耗费资源导致延误。 严格限制产业竞争对手间的直接合作 目前最普遍的全球战略，是更多的合作研究与产业集团。人们认为，各竞争厂商从事“闭门造车”式的研究，会造成重复与浪费，应该通过合作努力以达成规模经济，而且个别厂商也可能减少研究发展的投资，因为它们不可能通吃所有的好处。政府也很赞成这种直接合作的想法。在美国，《反垄断法》开始修正，以容许更多研发方面的合作；在欧洲，大型计划，如攸关信息技术的ESPRIT，涵盖了好几个国家的企业。这种思考的背后，则是欧洲各国政府的奇想。它们认为日本竞争力的崛起，似乎与日本通产省支持无数的合作研究计划有关。这一点，其实是根本上的误解。 其实，更深入地观察日本的合作计划，就会发现截然不同的结果。日本厂商参加通产省的计划，目的是维持与通产省的良好关系，以保持企业形象，并阻挡竞争者异军突起的风险，这些大多是防御性的理由。企业很少将最佳的研究人员和工程师送进合作研究计划，反而在公司内部研究上投入更多。典型的情况是，政府只是提供有限的经费支持这项计划。 日本合作研究的真正价值在于，显示出新兴科技领域的重要性，并刺激企业的自有研究。合作计划会加速厂商对这些新领域的探索，并增加内部的研发经费，因为厂商知道国内竞争对手也在研究这些项目。 在一定条件下，合作研发确有好处。这些计划应该针对那些基础性产品和工艺研究，而且又与企业专有优势资源相关联的项目。在任何领域中，合作研发的项目应该只占企业整体研究的一小部分。合作研究应该是间接的，参与厂商应该通过独立研究机构的穿针引线，介入合作计划。组织结构方面，如杰出的大学实验室与研究中心，会减少管理问题，并将竞争风险降至最低。最后，最有用的合作计划通常涉及多个产业，并且需要大量的研发投资。 推动能导致持续投资的目标 政府可以通过各种不同领域的政策在塑造投资者、经理人和员工的目标方面扮演重要的角色。比方说，规范资金市场的方式，会影响投资诱因以及企业行为。政府应该鼓励人力资源、创新及有形资产方面的持续投资。或许最有力、最能提升产业持续投资的工具，是运用提高税率的方法限制长期资本利得（5年甚至更长），限制只能投资在企业股票上。企业的长期资本利得诱因，也应该适用于退休基金，以及其公司目前未课税、经常进行短线操作的投资者身上。 为竞争松绑 政府如果维持垄断状态，控制企业进入特定产业，或提出规范竞争的价格政策，将会产生两种负面结果：当企业一味地与立法者打交道并保护现有权力时，会阻碍创新与竞争；此外，这也将使产业缺乏活力，同时会造就出乏善可陈的供应商或客户。不过，自由化和民营化要成功，需要激烈的国内竞争搭配，以及一个强而有力且前后一贯的反垄断法案。 实施有力的国内反垄断政策 一个强有力的反垄断政策，尤其是反对横向购并、联盟和共谋的行为，可以说是创新的基本要素。今日流行的说法是，购并或战略联盟的目的，是为了全球化，或成为国内盟主。这些做法其实会伤害竞争优势的发展。真正的国家竞争力需要政府拒绝收购、合并，以及产业龙头间的结盟；此外，本国厂商与外商，应该适用相同的购并和联盟标准。最后，政府应该鼓励国内与海外的企业进入本国市场，而不是收购。政府应准许企业收购相关产业的小公司，以促进技能转移而创造竞争优势。 对有管制的贸易说“不” 在处理国家竞争力衰退的问题时，对贸易加以管制逐渐成为一种趋势。对各市场数量目标进行限定的营销协议，自愿限制协议或其他工具，其实是危险、无效率而且会大幅增加消费者成本的做法。此种做法为效率欠佳的公司提供了市场保证，对于该国产业的创新却并无助益。 政府的贸易政策应该追求各国市场的开放。要使政策更具实效，贸易政策不应该是消极的工具；它不能只服务于抱怨或寻求政治保护的产业；它不应该延长不利的局面或只为那些陷入困境的产业服务。贸易政策应该帮助厂商寻求有竞争优势的海外开放市场，并且应该积极对待新兴产业并处理早期发生的问题。 当政府发现其他国家设有贸易壁垒时，它应该努力消除这些壁垒，而非管制进出口货品。以日本为例，它实施贸易管制的效果，还不如施压令其加速开放进口商品。以关税惩罚有不公平贸易行为的厂商，也比订出市场配额要好。其他日益重要的工具是，限制不公平贸易国家的企业购并本国企业或投资本国的生产设施，进而阻止不公平贸易国家的企业利用他们的优势建立起不会受到制裁的桥 头堡。 任何药方都有后遗症。要找到一种既能处理不公平贸易，又能避免减少国内厂商创新与出口的动机，并且不伤害到本国客户的药方，几乎是不可能的。药方的目标应该不断调整，最终达到不需要药方的境界。 企业的议题 最终，只有企业本身能具备并维系竞争优势。要做到这一点，企业必须按照上述的基本条件行事。更重要的是，企业必须认识到创新的核心角色，以及创新源自压力与挑战等令人不快的事实。这要求领导层必须创造出一个动态的、有挑战的环境，并认识到所有在竞争优势途中看似容易的迂回路线，其实是通往失败的捷径。比方说，企业很容易受到诱惑，依赖合作式的研发计划，借以降低研究的风险与成本，但是它们也会减少企业对自有研究努力的注意力和资源，并使真正的创新遭到扼杀。 竞争优势来自企业的领导层，他们要为钻石体系打理一切，并使其更丰富，以促进创新和升级。以下是一些能支持此种努力的企业政策： 创造创新的压力 企业应该寻求挑战与压力，而非回避。战略的一部分就在于利用本国优势，以形成创新的原动力。要做到这一点，企业应该将产品卖给最精致与挑剔的客户和销售渠道、寻求要求最严苛的客户、建立超越最严格产品标准的能力、与最先进的供应商合作，并将员工视为永久的伙伴，以刺激技能的升级。 寻求最强的竞争者以作为激励对象 要激发组织变革，强而有力的竞争者与普受尊敬的对手，都是不可轻视的对象。最佳的经理人永远会保留一些危机感，因为他们尊敬并研究竞争对手。为了要保持动力，企业必须将面临挑战变成组织常态的一部分。若是企业游说反对严苛的产品标准，其实反映了该公司领导层的热情已然消退。企业重视稳定的顺从的客户、依赖性强的供应商，以及欲振乏力的竞争对手时，便意味着接受惰性，最终会导致失败的结局。 建立早期预警系统 早期预警信号可转换成早期行动优势。企业可以及早采取行动以帮助它们看清变化的信号及反应，并在竞争局势中超越对手。例如，找出客户或销售渠道最期盼的需求，并有针对性地提供服务；对新的客户或销售渠道进行调查；找到可能引发新规则的法规；将外部人士引进管理团队，并维持研究中心和优秀人才来源之间的持续关系。 改善国家钻石体系 企业在改善国内环境，使之成为获得国际成功的舞台方面发挥着至关重要的作用。企业的一部分责任是，在组成产业簇群上扮演主动的角色，并与国内客户、供应商、销售渠道合作，以帮助它们升级从而延伸其竞争优势。为了提升国内的需求，雅马哈、河合与铃木等日本乐器厂商直接开设音乐班。同样，企业可以刺激与支持本地重要特殊元件供应商，鼓励它们从事全球竞争。健康而有实力的产业簇群，只会提高企业创新与升级的速度。 几乎每个有竞争力的产业中，领导厂商都会采取一些意在言外的步骤，以创造专业性生产要素，例如人力资源、科技知识或基础建设。比方说，在毛纺织品、瓷砖、照明设备等产业中，意大利的行业协会在市场信息、工艺技术与共用的基础建设上进行投资。企业可将企业总部和其他关键性的事业单位设立于精致型客户、重要供应商，或大学与实验室等创造专业生产要素的区域周边，以加速创新。 不排斥国内竞争对手 要从事全球竞争，企业需要激烈的国内竞争和强劲的国内竞争对手。尤其是今日的美国与欧洲，经理人习惯于抱怨过度竞争，对有望产生规模经济与关键多数的购并案，也都有不同的看法。这些抱怨是天性，但是这些论点却完全错误。激烈的国内竞争会创造出持续的竞争优势。此外，扬威国际也比在国内称王要好。假如企业希望购并一个能加速其国际化，并加强其国内竞争优势，或抵消其国内竞争劣势的国外公司，这通常比购并国内主要竞争对手要好。 选择性地寻求海外优势 今天，许多企业在追求“全球化”战略时，往往弃本国钻石体系于不顾。为了创造竞争优势，采取全球化观点的确有其重要性。但依赖海外活动以补充本国实力，绝对是次佳的选择。企业以创新抵消本地不利的生产要素，会比采用外包的方式更好；发展本国供应商与客户，也比全盘依赖外国厂商要好。除非将支撑竞争力的关键要素留在国内，否则企业很难长期维持竞争优势。企业的目标应该是提升国内的能力，海外活动应该只具有选择性与补充性，以达成全面的竞争优势。 正确的全球化做法是，选择性地利用其他国家钻石体系具备的优势。比方说，找出其他国家精明的客户，有助于企业了解不同的需求以克服加速创新的压力。此外，无论本国钻石体系如何有利，还是应该了解外国重要研究的情形。要利用外国研究的优势，企业必须将高素质人力派到海外基地，并提升科技研发水准。要从国外研究中得到好处，企业必须先有开放的胸怀—认识到竞争优势来自持续的改善，而非保护今日的秘密。 选择性结盟 与外国厂商结盟是另一个管理界时髦的万灵丹：这代表企业在不放弃独立性的前提下，希望借由外国厂商的优势来解决自身问题，或是规避风险。然而现实中，结盟固然能带来一些选择性的好处，也会带来很大的成本：这涉及两个单个组织的协调，与一个独立实体调和组织目标，创造一个竞争对手，以及放弃既有的利润。这些成本终将导致大多数联盟变成短期工具，而非长期稳定的关系。 最重要的是，将结盟当成一个建立在广泛基础上的战略，只会使厂商表现平平，而无法成为国际性的领导厂商。没有企业可以依赖外界而取得攸关自身竞争优势的技术与资产。结盟最好当成一种选择性工具，用在暂时性或非核心的活动上。 选择企业总部地点以作为竞争优势的后盾 跨国企业最重要的决策之一，是决定旗下各企业总部的所在地点。涉足不同行业与产业区隔的企业，可设立不同的企业总部。竞争优势必须存在于母国：它是制定战略、创造核心产品与制造工艺技术，以及大批量生产关键要素的所在地。母国的环境必须有助于创新，否则企业别无选择，只能将总部迁往能刺激创新，并能提供全球竞争的最佳环境。这里面没有妥协之道，整个管理团队必须一致 行动。 领导层的角色 有太多的企业和高级经理人误解了竞争的本质与任务，因而将工作重心放在改善财务绩效，呼吁政府提供帮助，追求稳定性，以及通过结盟与合并来降低风险上。 今天的竞争则对领导力提出要求。领导人需要认识到环境瞬息万变，要致力于激励组织持续创新，认识到母国是竞争成功的一部分因素，愿为提升母国环境而努力。最重要的是，领导人必须认识到压力与挑战的必要性。因为这些领导人需要支持适当、甚至令人头痛的政府政策和法规，并将因此赢得“政治家”的封号，尽管他们自己倒不这么认为。领导人必须准备牺牲最安逸的生活，只为了迎接困难的挑战。他们的终极目标是保持竞争优势。这也必须是国家和企业的目标：不只是为了生存而已，还要具有国际竞争力。 这一切作为绝非偶一为之，而必须持之以恒。
