爱华网一般而言，分析竞争的基本单位是“产业”，因为产业（包括工业、服务业）是由一群企业以产品生产或服务2直接进行竞争的。像传真机、聚乙烯、长途运输卡车以及塑胶成型机械等产业，彼此应用的资源通常很类似，也可能有相当的关联，甚至在客户、技术、营销渠道上也都有近似之处。不过，在实际竞争中，它们必须拥有独到的竞争优势。真正的商场上，产业领域的界定只是凭借程度上的差异。 很多关于产业竞争或国际贸易的讨论，常把“产业”定义得十分笼统，例如银行业、化工业或机械业等。但这些粗糙的产业分类对商战实务并没有意义，因为不同产业的资源或竞争优势本来就有很大的差异。以机械业为例，它至少包含几十种明确的相关产业，像织布机、印刷机等，每一种都有它独到的成功因素。 产业本身就是决定竞争优势是否见效的竞技场。企业凭着竞争战略尝试在所属产业中建立竞争地位，维持经营。然而，并没有一套放诸四海而皆准的竞争战略，我们只能针对特定产业与个别企业的技术和资产，拟定追求成功的经营战略。 大体上，企业选择竞争战略的考察标准有二。第一项是企业所属的产业结构。不同产业在竞争上的差异可能就很大，也不是所有的产业都能提供同样的持续获利机会，比如制药和化妆品产业的平均获利极高，但是服饰业和钢铁业就完全相反。第二项考察标准是企业在某一产业中的定位。一个产业不论其平均获利高或低，总有部分环节比其他环节更赚钱。 若将这两种标准分开来评估，都还不足以左右企业选择竞争战略。以获利高的产业为例，企业若选择了不正确的竞争定位，可能还是无法有效获利。3此外，产业结构和竞争定位是不断变动的。产业的吸引力可能随时间而消长，成为阻碍新进企业的障碍或促使产业结构发生改变。竞争地位反映着竞争者之间一场永无停止的争斗。 虽然产业能决定企业的方向，但在另一方面也可以说，企业能塑造所处产业的吸引力和竞争力。成功的企业不仅回应它所处的环境，也尝试以本身的好恶来影响环境。当产业结构改变或出现新的竞争优势条件时，往往也造成竞争地位的变动。日本的电视机产业能在国际市场独占鳌头，是因为它能推出精密、便携式电视机品种，不同于市场上的既有产品，并以半导体技术取代真空显像管。因此，如果一个国家的企业能抢占有利位置，适时察觉、回应产业的种种变化，就有机会取代其他国家的竞争者。 产业结构五大作用力 要建立起竞争战略，就要先认识产业结构和它的演变过程。从国内市场到国际市场，任何产业竞争都包含下列5种竞争因素：（1）新加入者的威胁；（2）替代产品或替代服务的威胁；（3）供应商的谈判力量；（4）客户的谈判力量；（5）与现有竞争对手竞争（见图2–1）。4 图2–1?决定产业竞争的5种竞争力量 这5种竞争因素的影响力大小会随产业不同而有所不同，但都多少对产业的长期获利能力有决定性的影响。因为像饮料、大型电脑、资料库、出版服务、制药和化妆品等产业必须同时注意这5种竞争因素，企业的投资回报率也相当可观。橡胶、铝、合金制品、半导体和迷你电脑等产业，通常只关注一种或一种以上的竞争因素，因此很少能维持长期的高获利。这5种竞争因素之所以能决定产业获利能力，是因为它们关系到企业的产品如何标价、必须担负的成本及在该产业中竞争所需要投入的资本。新进企业的威胁会限制产业的整体赢利，因为它带来新的产能，企图分食市场，使各家利润降低。有实力的客户或供应商也会为自身的利润而讨价还价。激烈的竞争更导致广告、营销费用、研发等竞争成本增加，而企业牺牲利润、降低售价的做法，都在吞食产业利润。同样，高度替代性的产品对客户的诱惑较低，不但限制了价格的制定，也会吃掉产业的整体利益。 这5种竞争因素也分别代表“产业结构”的功能，或说是支撑产业经济与技术发展的重要力量。以客户因素为例，便是企业的客户数量、每一个客户所担负的销售额（风险），以及某项产品是否符合客户本身的成本估量（这可能会影响到价格敏感度）等变数作用后的结果。5新进企业造成的威胁则依品牌忠诚度、经济规模、营销渠道等进入障碍的难易度而定。 每种产业都有它独特的产业结构。以制药业为例，这个产业的特性包括：需要庞大的固定研发成本、研发能取代现有特效药的新药相当耗时、客户不在意价格差异、供应商的影响较少等。而且，由于现有制药公司各有各的利基，彼此之间的火药味不浓。这诸多因素都使新进者的进入障碍相对提高。此外，这个产业的竞争并不借用有损产业利润的降价战略，而是借由投资更多资本在研发上等其他因素，而专利制度也保护了企业，避免了因竞争而不惜仿效的情况。因此，制药业的产业结构一直有利于企业赚取利润，并使制药业的投资报酬率较其他重要产业更高。 在产业发展的过程中，产业结构虽然属于比较稳定的一环，但仍会随时间而改变。许多欧洲国家的营销渠道正处于逐渐合并中，客户也因此随之强化。就企业的竞争战略而言，产业趋势是产业结构的影响源头。企业可以依据它的战略去“影响”这5种竞争因素的消长。像民航业自从引进资本额高达数亿元的电脑信息系统后，新企业就更难打入这项产业。 产业结构对企业的国际竞争尤其重要。首先，不同产业的成功条件不同。在服饰等分工明确的产业里，竞争所需的资源和技术就与商用飞机制造业不同。一个国家可能为某些产业提供了较佳的竞争环境，但这些环境不一定也有利于其他产业。 其次要考虑的是，产业结构是否完整关系到生活水平的高低。有吸引力的产业需要较高的劳动生产率与可观的投资回报率。这些产业的新进企业面临的主要障碍包括技术、专业技能、便捷渠道和品牌声誉。一国的生活水平高低往往关系到该国企业能否成功进入具有吸引力的产业结构。评断一个产业的吸引力高低，更应该依据它的产业结构表现，而非一般行政主管和决策者所强调的产业规模大小、成长速度、高级技术等指标。事实上，许多发展中国家在制定产业发展的目标时一意孤行，在产业结构不具吸引力的产业上耗费精力，反而浪费了国家有限的资源。 为什么在企业的国际竞争中，产业结构扮演了举足轻重的角色？另一个原因是：“结构的改变”是一国企业进入新产业竞争的绝佳机会。以日本的复印机企业为例，它们以原本不被看好的小型复印机为主力，成功地挑战了施乐和IBM等美国企业的市场主导地位。日本企业的战略包括：以经销商取代直销、改变生产程序、大批量生产而非分批出货、调整定价（以买断而非资金密集的复印机出租）等新的销售方式。这些新战略排除了进入复印机产业的障碍，并破解了既有市场主导者的优势。因此，国家如何以本身的环境条件引导本国企业的竞争方向，或促使企业注意产业结构变化并适时回应，是探求国际竞争成功模式的中心课题。 与众不同的产业定位 企业在回应和影响产业结构的同时，还必须在产业中选择适当的位置。以巧克力产业为例，美国公司如好时（Hershey）、M&M’s巧克力公司等都着重在少数几类产品上，进行大量生产和大宗营销，并以形式一致的巧克力棒为主打产品。而瑞士企业像瑞士莲（Lindt）、史宾礼（Sprüngli）、托杰（Tobler/Jacobs）则通过有限且专业的营销渠道，销售高价位的高级产品。瑞士的巧克力企业生产数百种不同产品，采用最高级的原料，讲究慢工出细活的制造过程。这个例子显示，企业定位不仅关系到产品本身或所追求的顾客群，还涉及所有的竞争层面。 其实企业定位的核心就是“竞争优势”。长期而言，成功的企业通常比竞争者更有持久的竞争优势。竞争优势一般可以分成两类：“低成本竞争优势”和“差异型竞争优势”。当企业能以较低的成本竞争时，它比竞争者更能有效率地设计、生产及营销产品，而当产品价格相差不多时，成本越低也就表示利润越高。韩国的钢铁和半导体制造企业就是以这种战略对抗外国竞争者的。它们以极低的成本，雇用低工资、高生产率的人工，再加上国外供应商的先进生产技术，生产出极具竞争力的产品。 而企业采取差异型竞争的目的在于为客户提供独特而优异的价值，经由产品的质量、专业功能或售后服务等方面表现出来。德国的机床业就是采取差异型的竞争战略，强调优异的产品性能、可靠度和满意的服务。差异型竞争优势能使产品卖个好价钱，进而提高获利，从而与竞争者抗衡。 不论是属于这两种竞争优势中的哪一种，都能转换成比竞争者更高的生产率。第一种情形中，企业若是只专注在某产品上，不论是在花费还是在资源上，都会比竞争者更经济。而第二种情形中，当企业具备差异型竞争优势时，每单位产品的获利率就相对提高。因此，企业的竞争优势直接关系到国家收入的高低。 同时具备比竞争者更低的成本及明显的产品差异虽然有可能，但也有其困难。6因为当企业为了差异而追求产品的质量、优异功能或良好服务时，就免不了要大量投资。如果借改进技术或生产方式来达到降低成本和强化产品差异的双重目的，经过一段时间之后，竞争对手的仿效又将迫使企业在两条路线中择一而行。 即使企业已经优先选定一种竞争优势，它仍然必须全面保持警觉，才能确保战略的成功。所以走低成本路线的企业必须维持产品的基本质量和服务，才能避免陷入价格战，而抵消了成本的优势。至于着重产品差异的企业也要注意，与竞争者的成本差距不宜过大，以免能接受产品高价格的顾客太少。 企业定位的另一个重要因素是“竞争范围”，也就是企业在所属产业内的目标有多广泛。竞争规模包含：产品的类别、营销渠道、客户类型、产品销售区域，以及可能相互竞争的相关产业。 竞争规模的重要性与产业的部门分工特性有关。几乎所有产业都有多样且区分明显的产品、多重选择的产品渠道，以及不同类型的顾客群。产业环节分工是为了满足不同的需要，因此一件不打广告的简单汗衫和一件经服装设计师精心设计的T恤衫，售价会大不相同。企业处于不同的产业环节，需要不同的战略、不同的能力，甚至依赖的竞争资源也不同。7常见的情况是，甲国的企业可能在产业的某一层级成功（如中国台湾以平价皮鞋称雄），乙国的企业则在其他层级成功（意大利以高级时髦皮鞋著称）。 竞争范围之所以重要，是因为企业可借着参与大规模的全球竞争，或与相关产业竞争，建立互动关系而拉开战线，取得竞争优势。以日本索尼为例，它就是以全球市场为舞台，将品牌、营销渠道和专业技术共享，推出各式各样的电子产品，并以此获得优势。不同的产业之所以能产生互动关系，原因是彼此在竞争过程中具有可以共享并有利于竞争的重要生产活动或技能。 即使在同一类产业中，每家企业也会根据自己的战略选择不同的竞争范畴，这种细分现象在世界各国是很普遍的。企业不外乎选择在产业间拉开战线，或专注在某一环节中加强纵深。在包装机械业中，德国企业的产品种类多，而意大利企业则走专业、适合个人使用的产品路线。汽车业里，美国和日本的知名大公司以车款多样取胜，而德国宝马和奔驰侧重高性能汽车，韩国的大宇和现代汽车则以中、小型车为主。8 根据竞争优势的类型和规模，我们可以组合出几种基本的“一般性战略”，也就是在某项产业中能脱颖而出的几种途径。在图2–2中，每一种基本战略都是不同本质考虑下的竞争概念。以造船业为例，同样建造巨轮，日本企业根据“差异化战略”供应各种类型的高价位船舶，而韩国造船业则采取“成本领先战略”，虽然船舶类型一样多，但不走最高级标准，原因是韩国企业讲求以更低的成本造船。知名的北欧造船业则采取“专业型的差异化战略”，专门制造破冰船与游艇等特殊用途船舶，这类船舶由于需要专业技术，价位也高，符合北欧昂贵的劳动成本。至于未来被看好的中国造船业，则发展“低成本战略”，供应最单纯的标准形式船舶，成本和定价甚至比韩国企业还低。 图2–2?一般性战略 很明显，没有哪一种一般性战略可以同时适用于所有产业，但不同的战略却可以同时在同一产业的各环节共存，并且各擅其长。企业选择战略时虽然受限于所属的产业结构，但是没有一项产业可以仅靠单一战略成功。由于市场细分和优先考虑的差异，一般性战略也可以有它的多样风貌。 一般性战略的概念强调，竞争优势是每一种战略的核心，而企业必须有果断的决策力才能达到争取竞争优势的目的。当企业决定采用一般性战略时，它必须先设定竞争优势所在与将来能够达到的规模。 企业最容易犯的严重战略错误是“夹在中间”，或妄想一网打尽所有战略。这种情况会导致企业一事无成，因为不同的战略之间会相互冲突。造船业中就有这样的例子。西班牙和英国的造船业正在逐渐衰退，原因是它们的成本比韩国企业高，但又不像日本企业的产品能独树一帜，甚至不能在某一段产业层级中明确地定位（像芬兰专门发展破冰船），所以无法形成自己的竞争优势。这两个国家的造船业缺乏竞争战略的结果，是企业必须依赖政府订单而生存。 竞争优势何处寻 企业的竞争优势是在整合并组织各种活动的过程中展现的。一般而言，企业经营可以区分为几类活动，像业务人员利用电话谈生意、维修人员负责修缮、研究人员开发新产品或规划生产流程，以及财务人员致力提高资金效益等。 同样，企业也是通过种种生产管理活动，为客户创造价值。企业所创造的最终价值，通常是以客户愿意支付其产品或服务的总和来评估。企业是否赚钱就必须看它所创造的最终价值能否超过本身业务的总成本。要在激烈竞争中赢得优势，企业必须为客户提供更具竞争力的价值，像是比竞争对手更高的效率（表示成本较低），或以独特方式创造更高的客户价值、更好的产品价格（即建立差异，细分市场）。 与企业相关的竞争活动可以归纳成如图2–3的几种类型，我将它们称为“价值链”（value chain）。价值链中的活动都有利于企业强化客户价值。它们可以大致分为基本活动（包含生产、营销、运输和售后服务等），以及支持活动（包括物料供应、技术、人力资源或支持其他生产管理活动的基础功能）。企业的活动离不开物料采购、人力资源和技术整合，更依赖财务与行政管理等的基础功能。 战略的作用在于指导企业从事各种交易活动，并组织完整的价值链。企业的各种活动会因所属产业不同而有竞争优势的差异。对印刷机产业而言，技术发展、装配（运营的一部分）、售后服务的表现关系到企业的成功，而生产过程不复杂、售后服务近于零的清洁剂企业，则把广告视为操纵胜败的关键。 企业若要拥有竞争优势，就必须找出新的运作方式，采用新的工作流程、新的技术或不同的原料。日本牧田公司（Makita）能成为能源设备产业中的佼佼者，是因为它率先以新颖而且便宜的材料制造零件，并以单一工厂生产型号标准的产品且畅销全球。瑞士巧克力业的出类拔萃在于它能发明新的产品配方（如牛奶巧克力），使用不断搅拌的凝炼技术等新方法提升产品质量。 有必要事先认清的一点是，企业能表现的价值远超过内部生产经营活动的总和。企业的价值链是一个由许多“联系点”连接的网络，这些联系点的作用通常可以影响企业进行各种活动的成本高低或效益大小。例如，当产品采用高成本的设计、昂贵的零部件，达到更完美的质量时，一个好处也随之而来—售后服务的成本降低了。企业必须针对这些互动现象发展它的竞争策略，才能产生竞争优势。 价值链的联系点若要发挥功能，就需要各种活动相互配合。比方说，企业要达到零库存，它需要生产管理、出厂作业和相关服务活动（如装配）的合作无间。良好的协调不但使货品准时送达，也减少了不必要的成本。相互配合的活动不但能减少成本，而且有助于更有效地监控管理，以小成本的个别活动弥补大成本活动的损耗。此外，密切配合的生产运作也是降低时间成本的重要方法，对企业的竞争优势也愈显重要。像产品设计和推出时间的配合，订货、送货作业的协调，都可以省下相当可观的时间成本。 企业要发展竞争优势，必须先审慎管理价值链中的各个联系点。许多价值链中的联系点并不明显，竞争对手也不容易觉察。企业若想借由管理联系点获得好处，必须有精细的组织以供协调，还要有解决内部利益冲突的能力，但能同时兼具上述两者的企业并不多。日本企业就很擅长应用联系点，它们习惯在新产品的开发步骤中找出各部门之间的交集，以减少开发时间，并使生产流程更为合理化，并小心谨慎地检验产品质量，以减少售后服务所需的成本。 为了发展竞争优势，企业更需要将价值链看成一个系统而非个别活动的总和。因此当它要改善竞争位置时，就得从重建价值链开始，像重新进行业务分类、重新排定优先顺序或抽掉某些效果不佳的活动以取得大幅改善。一个很好的例子是意大利的五金企业。它们借由改变制造方式并发展全新的营销渠道，成为20世纪60~70年代全球五金业的主要出口企业。相机产业中，日本企业推出单焦广角镜头相机，同时更采用自动化批量生产，率先推行大量营销，使其品牌成为世界性的领导者。 事实上在产业竞争中，企业的价值链附属于一个更庞大的体系之下，这个庞大的体系即是所谓的“价值体系”（见图2–4）。价值体系包含满足企业价值链的上游供应商（提供价值链所需原料、零件、设备和采购等服务）、完成价值链活动的营销渠道与找到最后的客户。当然，由价值链提供的产品又成为客户所在价值链内的物料，并纳入客户的生产管理系统。 图2–4?价值体系 这套体系能否有效运用，关系到企业到底能不能建立竞争优势。联系点不仅连接公司内部的各种活动，还能形成企业和供应商、经销商之间的相互依赖效果。企业借联系点的有效扩展或协调，可以向外延伸触角，创造竞争优势。例如，适时的少量多次进货作业可以降低企业的管理成本，并减少不必要的存货，这种方式最典型的例子是日本企业首创的工厂“样板制”作业。从上游物料供应到下游营销渠道，经由协调整合后所开创的利润契机，借着供给、订货程序、研发、售后服务和许多其他的活动环环相扣。联系点的效果将使企业和上下游的供应商、营销商全部受益。9我们只要看企业是否能与当地物料供应及市场合作无间，就可以知道这个国家的产业竞争实力。 价值链也是企业了解成本优势的工具。10成本必须和竞争者相比较才有意义。一般来说，企业可以在很多方面反映它的成本优势，但很多经理人只认定狭义的制造成本才是成本。事实上，真正的成本控制高手也会注意产品开发、市场营销、售后服务的成本。因为他们会从价值链的角度来思考成本概念，以取得生产体系和上下游活动最密切配合时的成本优势。 价值链也会提高企业在客户心中的特色。在与竞争对手较劲时，如果企业能降低成本或提高客户所获得的好处，提供竞争者所无法提供的服务或产品，那就算是创造了差异性的价值。这种“有特色”的结果基本上来自企业所提供的产品、联系服务和其他足以影响客户行为的表现。企业和客户之间有很多接触的机会，每一个机会都代表一种差异表现的可能，最明显的接触就是企业的产品对使用者的影响。为洗衣而买洗衣剂、为写程序而买电脑，这类产品的价值是最表层的，但是产品对客户的影响其实更复杂。例如企业必须掌握零件库存量，随时应付客户产品故障时的维修替换需求。企业的合作厂商若有任何举动，也会影响到自己的客户。例如，供应商的工程师团队可以协助设计符合客户需求的产品。企业和客户间高度的沟通配合是与竞争者拉大差距的潜在资源。 国家的竞争优势就是建立在各种产业必须各有其差异的前提上。不同国家的企业有不同形态的客户关系。以需要售后服务的产业为例，瑞士、德国和瑞典的企业与客户的配合度较高，而日本、美国的企业则走上标准化产品的路线。 价值链也有助于我们更深入了解竞争优势的形态与可能产生的规模。规模之所以对企业很重要是因为，它会影响企业的活动、表现和价值链的运作。当企业以某一段产业环节为发展目标时，它可以依据特定环节的各种需求，提供精致而低成本的服务；反过来说，拉大战线的做法则使企业吸收到更多进入相关产业的竞争经验。德国化工业中，拜耳（Bayer）、巴斯夫（BASF）和赫斯特（Hoechst）的产品竞争虽然横跨多种产业，但有许多产品的销售网络、生产设备其实相去不远；日本索尼、松下、东芝等消费电子公司在电视机、音响和录像机等相关市场竞争，它们的竞争优势同样是来自使用相同的销售网络、采购渠道、标准技术等。 有些企业具有竞争优势的一个重要理由是：它们会针对不同的产业环节、市场纵深程度和产业关联等条件，选择一个和竞争者不同的规模加以细分。以瑞士助听器产业为例，该国公司把力量集中在重度听障病人需要的高倍率产品，因此摆脱掉美国和丹麦企业的纠缠。另一种常见的竞争优势则是，当其他竞争者还在国内市场厮杀之时，有远见的企业已经深入国际市场，塑造更完整的竞争优势。这些情形都可以说明，母国在企业发展的规模方面，确实扮演着举足轻重的角色。 以创新扭转劣势 当企业找寻新的竞争优势时，最重要的行动是“创新”。11这里的创新是从广义的角度来看，包括改善技术和改进操作方法。在产品的改善和流程的改进中，新的营销观念、新的促销手法和新的规模中，都可看见创新12的影子。创新者不但时时留意改善的可能，并且会左右变化的速度。很多创新是来自平时的积累，而非一夜之间诞生。创新有赖于经验的沉淀而非技术突破，它的观念不一定最为新颖奇特，一般人很容易忽略。因此学习型组织的重要性不亚于正规的研发工作。此外，创新的产生离不开对知识和技术的投资，所以有形的资产和人为的努力都是不可或缺的条件。 若是竞争对手无法迅速察觉新的竞争趋势，最先发动创新的企业可能因此改写彼此的竞争态势。形成这种退步局面的可能因素很多，比如自满、迟钝、缺乏弹性、动机不清。当瑞士的手表业面对美国天美时（Timex）廉价、损坏即弃的手表加入竞争时，处境有些进退两难，害怕跟进之后会伤害瑞士表所坚持的高质量和精准形象，而既有的产业形态也不适合大量生产廉价表。由于缺少有力的回击点，瑞士表业想要转败为胜也很难。不过，除非创新者能彻底扭转竞争态势，不然也有可能遭遇原本领先者的迎头痛击。 一旦陷入国际竞争中，创新就必须同时考虑国内及国外市场的需求。瑞典沃尔沃汽车、阿特拉斯·科普柯（Atlas Copco）、AGA等车种抓住一般人对产品安全的考虑，因而抢先推出以安全第一为口号的产品。如果企业过于拘泥于国内市场的需要，将对创新思考有害，而且产品在国际市场成功的速度也会趋于迟缓。 当产业结构的发展出现断层或突变时，也可能引发新的竞争态势。这类产业变迁有时已经存在但未被注意到。以下就是造成竞争优势改变的最典型的因素： 1. 新技术：技术变迁引介出新的产品设计概念、新的市场营销手法、新的生产和运输方式、新的相关服务等，这是战略创新的前兆。当技术改变使新产品的前途看好时，甚至可能诞生一种新的产业。以X光机为例，由于德国首先发明这种技术，所以德国在医疗影像产品上取得领先地位。但是当新科技出现取代传统技术后，旧有公司的领导地位随之受到威胁。日本企业正是借着电子科技的异军突起，争取到与德国、美国在医疗影像产品市场上竞争的一席之地。 只关心传统技术的企业很难察觉新科技的重要性，要想有所回应更是难上加难。例如：以真空管技术为主的美国无线电（RCA）、通用电气和GTE公司等美国电子公司，虽然试图打入半导体的领域，却没有一家成功。相反，以半导体技术跨入电子业的德州仪器，由于组织形态、员工态度和管理制度都跟得上这项科技的发展，因而发展顺利。 2. 客户需求转变或新需求出现：当新的客户需求出现或需求的优先顺序发生重大改变时，也是修改或创造竞争优势的好时机。目前具有优势的企业由于安于既有的价值链，往往钝于察觉客户的新需求，要不然就无法满足客户需求。像美式快餐业的流程截然不同于传统餐厅，它之所以能崛起并风靡全球，拜赐于许多国家的消费者越来越重视用餐的便利和质量，而且传统餐厅无法及时迎合这些需求。 3. 新的产业环节出现：当产业内部进行重组或出现新的环节时，也会带来创造竞争优势的机会，可能会有新的客户群出现、新的生产方式问世或改以某一客户群为新目标。叉车产业就是一个很好的例子。日本企业首先察觉到市场缺乏一般用途的轻型叉车，因此改从建立标准化设计和自动化流程下手，集中精力发展轻型叉车。这个例子也显示，抓住新的产业环节通常是改变传统价值链的机会。既有竞争者要调整资源加以回应，往往有其不足之处。 4. 压低上游成本或增加获得途径：当劳动力、原料、能源、运输、通信、媒介和设备等条件出现绝对或相对的成本变化时，也会牵动竞争优势的消长。因为一旦上游产业出现新状况，企业改变对上游的传统依赖方式或发展出新的上游合作形态，勇于创新或寻找新条件的企业就能获得竞争优势，而墨守成规的竞争者只会被传统资源套牢。 典型的例子是各国之间劳动成本的相对变化。当工业化国家的工资上扬时，如韩国等拥有相对廉价劳动力成本的亚洲国家，就在国际市场中崛起。近年来，由于传统通信和运输的成本大为降低，企业就能在管理和组织形态上运用全球化生产体系或国外人才，进而产生竞争优势。 5. 政府法令规章的改变：政府调整生产标准、环境控制、进口限制或贸易障碍等法令规定，也会刺激产业创新并产生新的竞争优势，如果既存的产业领导者仍循着传统规范的状态发展，竞争优势很快就会消失。美国保险企业会成为全球金融市场自由化下的赢家，在于美国的自由化领先各国，而美国企业早已经熟稔自由化下的竞争方式。
提早行动利用结构变化 企业的竞争优势，与它是否能先知先觉、大胆行动并运用这些可以产生竞争优势的条件有关。在许多产业中，行动快的企业，竞争优势可以持续数十年。像拜耳、赫斯特、巴斯夫、山德士（Sandoz）、汽巴嘉基（Ciba-Geigy）等德国和瑞士的公司，从第一次世界大战后就开始在国际上建立起领先地位；高露洁、宝洁、联合利华等则在20世纪30年代开始成为清洁剂的国际盟主。抢先投入的公司因为没有竞争对手，得以及早发展规模经济、降低成本、建立品牌形象、发展客户关系、拓宽营销网络、选择最佳原料与设备配置，并发展其他产业关系等，这些都是早期开发的产业曾享有的优势。抢先投入也使企业将创新转换成组织的持久性竞争优势。抢先投入的企业虽然在技术创新上会被后来者模仿，但仍占有组织文化上的竞争优势。 对于重视经济规模或品牌忠诚度的产业，抢先投入的好处最大。壕沟阵地一旦完成，竞争者几乎没有进一步挑战的机会。抢先投入的企业长久与否，与随后产业结构的改变是否会抵消它原先的优势有关。很多消费日用品，像牙膏肥皂（宝洁）、M&M’s的糖果、瑞士莲巧克力、雀巢和百事可乐等，由于客户品牌忠诚度高，技术即使没有突破，仍能稳坐领先地位达数十年。 产业结构若发生巨变，就可以为动作快的企业制造新机会。以手表业为例，20世纪五六十年代，大量生产、大量销售和广设营销点等趋势出现，天美时和宝路华（Bulova）等美国企业因此取代了瑞士在传统钟表店的优势。随后，全然不同于机械表的电子表问世，又给日本的西铁城（Citizen）、精工（Seiko）以及后来的卡西欧（Casio）跃居前列的机会。如果企业抢搭某一波技术和产品的潮流列车，通常就无力应对更新的一波浪潮，因为它的资产和技术已受限制。 感知创新 追求创新 在创新过程中，信息的角色也很重要。企业必须拥有竞争者所没有的信息，或能对信息作新的诠释，引发创新的思考。有时候，创新的信息来自于市场营销或研究发展的投资，至于有没有人能洞察先机，则要看创新者能否超脱传统智慧或既有成规的干预。 创新者通常也被既有产业界视为“外人”，而创新则可能源自一些缺乏传统背景的新型公司，或是被视为离经叛道的企业。企业的创新能力也可能来自外行而且是外聘而来的高级主管，因为新官上任，他们反而比较敢于尝试或寻找机会。创新也可能发生在企业多元化后所获得的新资源、新技术或其他产业的竞争观点。创新的产生也可能受到不同国家的不同环境、不同竞争方式所影响。 往往，这些“外来者”有更好的机会去感受创新的契机，他们也以不同的专业和资源创造新的竞争形式。有创新能力的企业领导人通常对社会的脉动或尚未成形的概念有敏锐的洞察力，他们既不是传统产业中的精英分子，也不是萧规曹随的盲从者，这些特征使他们的企业敢向成规挑战、勇于投入新的竞争。 创新常常是无数努力的结果。企业若具有新的竞争优势，那么在面对障碍时，就能坚毅不屈，不轻易放弃自己的想法，这种耐力就有点像是对宗教的狂热。如果从结果来推论可能的原因，创新通常来自压力、时效性或对手的挑衅。怕输的恐惧通常比希望成功的期许更具催动人心的力量。 能创新的企业通常不是产业内部的佼佼者或大公司。原因之一是，很多创新其实并不需要复杂的技术，因此大公司的研究发展规模虽然极具威力，却无法发挥多少用处，即使是大企业内部的发明家也常是其他产业空降过来的新人。13 至于为什么有些企业能找到新的竞争方式，有些则在原地踏步？为什么有些企业能比同行抢先行动？企业重新调整方向的动力从何处而来？狂热忠诚的创新力量又是如何发生？这些有趣的问题将是下一章要说明的重点。简单地说，这些问题的答案不外乎：企业要掌握正确的发展方向，拥有适当的资源和技术、面对改变压力的能力。国家环境在这些条件上都扮演了极为重要的角色。事实上，当产业界需要“空降部队”时，国家必须有能力支持，才能防止已成形和新萌芽产业中的企业不会一遇外国对手就一蹶不振。这种支持能力也会影响到国家本身的繁荣。 竞争优势可长久 竞争优势的持续力取决于三项重要条件。第一个是特殊资源的优势。对竞争优势的持续力而言，资源的重要性有层次之别。低层次优势如廉价的劳动力成本和便宜的原料等，是很容易被模仿取代的，竞争者可以找寻新的廉价生产环境和资源来复制这类竞争优势，或直接投入战场，即可使原有的竞争优势丧失。以消费电子产品为例，日本的成本竞争优势被人工成本更低的韩国和中国香港所取代，后者又被新起的马来西亚和泰国所取代，日本消费电子公司因此循着这个模式在海外人工便宜的地方进行生产。低层次竞争优势还包括以竞争者也能获得的技术、设备和方法发展规模经济，这是一种成本优势。这种规模经济通常会因为新的生产技术或方法出现而遭到淘汰。新的产品设计问世也同样可以扼杀这种成本优势。 高层次的竞争优势则包括高级技术的所有权、在单一产品或服务上的差异，这是一种营销时积累的品牌信誉或客户关系的持续，是比较稳固牢靠的竞争优势。高层次的竞争优势通常有一些特征。首先，就是企业要获得更先进的技术与能力，像高级专业人才、内部技术能力、与主要客户保持密切关系等。其次，高层次竞争优势通常是借由长期积累并持续对设备、专业技术、高风险研发、营销的投资而来。14广告、营销、研发等会创造许多有形无形的资产，表现在外的就是公司信誉、客户关系与丰富的专业知识。一般而言，能抢先行动的企业就表示它比同业更早投资发展相关领域，竞争者必须投下相同甚至更多的资源才能复制同样的优势，找到切入的机会。最后，最长久也是最扎实的竞争优势是，不断投资上述各项目，并使有关特征表现得更好，进而培养出自行发展的动力。当企业快速而持续地在科技研发、市场开拓、全球服务网络以及新产品推出等方面投资时，通常会使竞争者更难以招架。15高层次竞争优势不仅使企业永续生存，同时也与高生产率互为表里。 生产成本的优势通常不如产品差异有价值。因为任何新型而低廉的资源，或更简单的生产方式一旦问世，都会使原来以成本优势领先的企业地位尽失。例如，低廉的工资可能有碍企业追求更高的效率。这与以产品差异为重的竞争所产生的优势完全不同。此外，新的产品设计方式，或其他形式的产品差异也会淘汰成本上的优势。 企业持续竞争优势的第二项重要条件是：竞争优势的种类与数量越多越好。如果企业只靠一种竞争优势维持竞争力（如拥有廉价的材料或低成本的产品设计等），其竞争对手就可以集中火力在这些领域，以期打成平手或后来居上，因此长期领先的企业多半会经由价值链发展多样化的竞争优势。以日本小型复印机业为例，它们拥有先进的产品造型、制造成本低的弹性制造系统、触角广泛的营销网络、产品质量稳定等筹码。如此多样的优势自然拉开与竞争对手间的差距。 第三项也是最重要的一项：竞争优势的持续力是一种持续的改善和自我提升。假如一企业把盟主宝座久放在既有的竞争优势上，迟早会被别人取而代之。企业要保持竞争优势，本身必须成为一个不定向的飞靶，在竞争者赶上旧的优势前已发展出新的优势。要做到这一点，首要的任务是毫不松懈地改善公司的既有竞争优势，以更高效能的方式善用设备或提供更坚实的客户服务，都将使竞争者难以迎头赶上。 就长期的角度而言，永续的竞争优势有赖企业将其资源优势从层级的提升与扩张，转变为形态上的优势。日本汽车企业正是借此模式成功。它们最初以廉价的人工成本发展式样简单的平价汽车打入国际市场，当劳动力成本还能维持优势时，产品已经开始往高级路线蜕变。随后日本人大量投资兴建现代化工厂以掠夺经济规模，进而展开技术创新，成为发明零库存生产技术和提升生产率的先驱。这次转型使得产品质量更佳，维修率降低，客户满意度优于别国的竞争对手。近年来，日本汽车企业已成为高级生产技术的代言人，而且推出款式新颖、价位不凡的品牌车。 企业的永续竞争优势必须时时求变。无论处于何种产业，企业本身必须能引导而非坐视产业的走向。企业更需要在竞争者最可能侵入的地方进行加强式投资。如果生物科技是制药业研究发展的一大威胁，希望维持既有竞争优势的制药公司就应该及早发展更强的生物科技能力。若一企业的竞争优势开始衰退，该企业内的上下员工通常会有得过且过的心态，一方面指望别人新发现的科技不管用，另一方面又拒绝为上门的新客户群调整改变、漠视新出现的营销网络。 企业要保持既有的优势地位，必须适时放弃现有的优势以成就更高层次的新优势。韩国造船业能成为新的国际造船业盟主，其作出了一连串的改善（大规模扩建造船坞、采用新造船技术以降低劳动力成本与提高生产率、改造更复杂的船舶等过程），不但降低了韩国对传统竞争优势—劳动力成本—的依赖，且在人工成本仍具竞争优势时就开始为升级作准备。韩国的例子说明，企业升级与放弃传统竞争优势是个两难的选择。然而如果企业不愿意为升级而经历一场彻底的阵痛阶段，自然会有竞争者愿意尝试并取而代之，本书随后也将讨论国家环境与国民性格对企业行为的影响力。 许多过去成功的企业如今无法保持竞争优势，理由就是它们无法面对自我淘汰的阵痛和困境。毕竟，“自满”是人类与生俱来的天性。而另一个因素是，由于传统的竞争形态根深蒂固，企业内部即使有足以挑战沉苛的新信息，也往往被搁置一边。当相信传统战略的气氛逐渐形成整个公司的文化时，若有人提出改善的建议就会被整体视为不忠。16享受到成功滋味的企业通常重视稳定性，难以预测的事绝不轻易尝试，所以会全心全意保卫现有的表现，任何改变的观念也因为层层考虑而遭到封杀。在这些公司中，除非旧的竞争优势已经确定成为明日黄花，否则新的战略很难受到重视。但是，当旧的竞争战略已经僵化、旧企业受到传统投资的束缚日渐加深或产业结构开始改变时，没有历史包袱的小公司或新加入的企业往往就成为创新者和新的领导者。 企业的战略调整能力与它的技术、组织模式、专业设备和信誉等条件是否能突破限制以因应新形态的竞争有关。事实上，酝酿竞争优势最重要的是靠各种专业的整合，但是企业要重新界定价值链不但困难重重而且所费不赀。大企业因为讲求规模竞争，也不敢轻易调整战略。此外，战略调整的过程通常会在某一段时间出现财务损耗与过渡期的混乱，有时甚至会有小幅度的退步，不得不调整组织规模。相比之下，没有传统战略羁绊的企业在采用新战略时所耗费的成本较低，组织调整的困难度也较小。这是为什么创新者通常是“产业新手”的道理。17 企业必须认识到，有时许多为了延续竞争优势所采取的行为其实违反了企业的天性。能克服迟钝反应与升级障碍的企业，通常是那些有强大竞争压力、客户需求或受技术威胁的企业。绝大多数的公司是被迫改善，而非主动求变的。改革的压力通常来自企业的外部环境而非内部。 要持续竞争优势，权威式管理的企业并不管用。企业也必须敏锐地注意竞争对手的威胁并采取对策。国家环境能对企业产生多少改善的催化作用，对企业是很重要的主题，这将在以下几章的篇幅中讨论。
