帝王暴龙vs霸王龙视频 富士康内战:机器 vs 帝王
系列专题:富士康跳楼事件
读到富士康的“高级打工仔”行政总裁程天纵辞职的新闻,我在微博上写了条简短的评语:“皇帝之下,宰相难当。”这并非突发奇想,而是来自之前在北京大学的课堂上,就富士康进行的案例讨论。 我在北京大学暑期学校讲授一门叫做《组织传播与跨文化领导力》的新课,主要讨论了富士康案例,讨论的主题是富士康的“隐喻”。组织的根隐喻对管理影响很大(参见本刊4月5日专栏文章《组织管理的“根比喻”》),而富士康这家制造型组织最明显的隐喻,就是“机器”。 新闻报道这样描述富士康: 放眼望去,机器与一排排工人相得益彰。工人们垂首而立,手中活计各不相同。用左手还是右手,先拿哪种工具,都有固定顺序,前后机台完成各自工序的速度,要配合得恰到好处。车间一端悬挂着液晶屏,上面跳跃着两排红色数字:第一排是当天要完成的目标产量,第二排是目前工作进度。辅以看板管理。 生产线最基层管理者是线长,他的职责之一是控制人力成本,每当投产一种新产品时,线长会和工程科学部门一起评估:产品需要哪些岗位,每个岗位多少人,每个人的动作时间如何搭配,测量动作会细化到以秒为单位,然后,根据这个标准,看看哪些工段能够组合,能放一个人的地方绝不放两个。 根据组织传播学者凯瑟琳·米勒的概括,古典学派的组织学者——包括亨利·法约尔、马克斯·韦伯和弗雷德里克·泰勒——都有意无意地以“机器”作为组织的根隐喻。手拿秒表计算工人每一个操作动作的时间,从而发明了“科学管理”的泰勒,可以说是最典型的“机器型组织”的倡导者。 机器型组织,有专业化、标准化(因此可替换)、可预测、精确性、复杂性等特点。在这样的组织中,组织发现了最佳生产方式,写在了流程之中,只需要员工照章操作就可以。员工往往被视为机器的一部分,是上面的一个齿轮或者螺丝钉而已。因此,机器型组织的传播,有以任务为中心、垂直向下、以正式传播为主等特点。 富士康的组织传播,除了垂直向下的任务传播之外,几乎没有水平方向的社交传播,也没有从下到上的创新传播。香港理工大学教授潘毅的研究团队,接触过一个在富士康整个月没有说过一句话的女工。这当然是个极端的个案。不过,我们再来看看一个参加了富士康“2010年度励志大会”的记者的观察:“大会的高潮是,只要谁能说出全部室友的姓名、电话,就立刻奖励1000元,台下当时坐着至少几千人,一时间跃跃欲试、交头接耳、四下打听,但最终,仅有3人跑上台。”这个事例,生动地说明了在富士康水平传播的缺乏。 富士康还明确使用“军队”的隐喻:他们将来自集团的命令叫做“军令”,而“军令”需在24小时内传达给最底层的员工(但是据报道,2010年12个事业群中只有1个能做到这一点)。实际上,组织学者加雷斯·摩根认为,军队就是机器型组织的原型,而把军队机器化的首倡者就是热爱机械玩具的普鲁士的腓特烈大帝。因此,“军队”的隐喻就是“机器”的隐喻。 富士康的组织传播还有至少两个特点:第一,注重培训。这也可以说是大型的机器型组织的特点,需要教会大家流程化的操作。第二,“骂”文化。以工人身份进入富士康实地考察的一位研究生记得自己“每天不知要听多少次”线长的骂:“你怎么这么蠢啊!这个放在后面你不知道吗?你是故意跟我过不去吗?我现在就让你给我写检查!先写检讨明天这个时候就要交给我!你再出错就给我滚啊!你这种猪不要在这里做你知道吗?”这种“骂”文化,既跟机器型组织有关,还跟富士康的另一个根隐喻有关。 富士康还像一个“帝国”,郭台铭就像一个“帝王”。比如,郭台铭习惯自称“总裁我”,有时一篇讲话中要出现十多次。比如,高管们同乘一台车,郭台铭会指定每一个人的座位。比如,高管的财务授权,不以职位定,以郭台铭对该人的主观判断定。其实,帝国的隐喻,也就是中国传统的“大家庭”的隐喻,郭台铭是“家长”。家长也关爱家庭成员,但是一切以家长意志为准。富士康的“骂”文化,很可能就起源于郭台铭对下属的痛骂。
富士康的问题,除了“机器”和“帝王”这两个隐喻分别带来的问题,还有更难解决的“机器”和“帝王”的冲突。“机器”要求组织精准、模式化、流程化,“帝王”则主要凭自己好恶、看心情、难以预测。“机器”要求干部官僚化,“帝王”要求干部宦官化。官僚和宦官,是难以同时当好的。富士康的一大问题,是两个组织根隐喻的内战。
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