爱华网35岁的牛文甫有着一张永远不老的娃娃脸，2008年记者第一次采访他时，他是广东吉之岛天贸百货有限公司信息系统部的经理。4年过去，虽然名片上的职位依然如故，但牛文甫的工作领域已经大了许多——同时兼任吉之岛的IT、商品管理、供应链、电商四项工作。 他说，现在最大的苦恼在于找不到一个准确的词汇来定义自己的部门——既让外界明白、同时又能充分体现4种职责的说法。 吉之岛是日本永旺与广东天河城的合资企业，目前在全国有13家百货公司。不过，无论在日本还是中国都鲜有听到哪位CIO横跨如此多的责权范围，在企业内部打理如此多的业务。牛文甫认为，在视IT为核心的金融行业，CIO会更容易晋升到更高职位；在零售行业，IT并非核心，因此CIO的横向发展也是一种成功。 接管物流部门 2005年进入吉之岛的时候，牛文甫的目标是当一名“神枪手”——将企业新上的ERP系统存在的问题像“捉虫”一样解决掉。2008年底，企业ERP流程已经清晰顺畅，“神枪手”没有了用武之地，牛文甫开始反思过去的英雄主义想法，并将工作重心转向用IT推动业务发展。 在吉之岛各个门店月结和年度盘点阶段，IT部门和商品管理部的沟通最多。每到这个时候。牛文甫更是整天泡在门店里，了解商品管理和物流的相关流程。最后，他向公司高层提出了一套关于加快物流配送和商品周转的方案。 巧的是，当时吉之岛的中日双方高层正在制定公司的中长期战略规划，物流问题逐渐显现，成为制约未来发展目标的瓶颈。日方高层看到牛文甫提交的方案后，认为这个部门可以提前为公司的未来战略提供协助，于是在2009年初大胆尝试，将商品管理、供应链等有关物流的部门放入IT部门，由牛文甫进行统一进行规划和管理。 “我当时没感到高兴，反而觉得压力很大。”牛文甫说，在传统零售业，物流是这个行业的生命线，决定着一个企业的利润水平。幸运的是，供应链与IT的结合比较紧密。“虽然站在运营的角度看，IT的优化只是工作的一部分，不过借助IT的标准化思维，可以帮助运营进行规范化管理。” 不过，在牛文甫大展身手之前，他需要面临那两个部门工作的交接，怎么看都是一个艰难的过程。 商品管理部和供应链部原来的两个负责人平调到店铺负责管理，牛文甫接管的是被视为“公司发展瓶颈”的两个部门，而且这两个部门的不少员工的工作资历都比牛文甫要长的多。 局面很复杂，牛文甫的想法却很单纯——如何让新部门的工作与公司战略结合的更紧密，提升这个部门在公司的地位。因此，交接过程中牛文甫向员工努力传递积极的信息，避免负面信息，没有的一个核心员工因此流失，牛文甫的角色过渡也自然而平滑。 接手新部门后，牛文甫开始布局自己的方案，他首先优化的是商品管理部的日常盘点流程。不过，盘点涉及非常细致的流程范畴，需要前期深入的沟通，才能制定出可行的方案。这里面的工作繁杂而具体，牛文甫发现自己的权责范围变大后，他的工作量也随之增大了，这些问题远远超出他个人的协调范畴。 牛文甫尝试应用管理学解决实际的问题，他通过授权给具体团队，让团队进行把控；而他对其中的每一段结果进行把控，在适当的时机推动方案的进展。这一点得到了商品管理组高级担当陈艳的佐证，“他给予我们很大的自由度，放权让我们去工作，这是我感受到的最大改变。” 当然，能够适时提出建设性的建议，也是牛文甫获得人心的另一个原因。一位叫Tina的女员工对盘点流程进行了多次的修改，最终定稿，但在推行的过程中却得不到其他部门的支持。牛文甫建议她将流程方案放入公司整个管理体系中，将其变为公司运营体系的一部分，而不仅仅是本部门推动其他部门的一项举措。最终，Tina将盘点的流程方案提交给公司内部负责ISO的管理者，由后者将这些流程纳入到ISO9001版的管理体系中，获得了全公司的支持，在门店顺利推行。2012年，吉之岛的盘点报废率降低到0.53％，比过去最高值的0.9%降低了0.37%，仅此一项就为公司节省20多万元。 通过流程变革，牛文甫很快打开了局面，他开始着手解决公司头疼的供应链问题。牛文甫觉得，亲自到一线了解运营的具体工作是必要的，这样才能找到令人信服的解决办法。在深入物流中心的过程中，他看到吉之岛在商品配送上和国内的零售业一样繁琐重复：物流中心在将商品配送到各个门店前，对比门店的订单进行第一轮清点；当货车到达门店时，门店再根据订单对商品进行二次清点；有时候，营运部门还会对配送到门店的商品进行第三遍再清点......重复工序浪费了许多人力物力。 牛文甫曾参观过日本的永旺公司总部，决定引进总部的做法。不过，虽有日方珠玉在前，但还是需要根据中国的情况进行更加本土化的流程规范。当供应商与吉之岛交接商品时，吉之岛便开始对商品标识分类，同时贴上包含商品类别、订单号、生产日期等信息的标识。物流中心接到门店的订单后，不会将商品直接装车，而是首先把商品装入钉有门店物流码的笼车，然后再将这些笼车装入货车。物流人员通过手持终端采集笼车和商品上的标识信息，当货车司机配送到门店时，他只需要将打印好的笼车清单交给门店，就可以收货了。这个过程提高了物流配送效率、保证配送数量的准确性。 新方案颠覆了供应链和商品管理部的工作方式，却也引来营运部门的质疑：为什么不使用原来的订单数货方式？笼车会不会遗漏商品？ 为了打消门店顾虑，牛文甫没有采用传统的集团总部培训方式，而是带领同事深入门店进行宣讲，对门店管理员工现场培训，同时收集意见和建议最后的标准作业方案改进到了第十个版本，才得以最终实施。牛文甫连连感叹：物流掉层皮，比IT复杂多了！ 经过这两个项目的优化，牛文甫对新角色可以驾驭自如了，他的工作也获得了公司上下的一致认可。在陈艳看来，牛文甫一个人能管理多部门的工作，并不在于他旺盛的精力，而是他每年的工作都会有侧重点，并且充分放权给相关负责人。 开拓电商 2011年下半年，吉之岛开始拓展电子商务业务。起初，吉之岛的日方高层希望通过招聘外来团队负责这项新业务，牛文甫陪同公司高层一起面试新业务团队，招聘进入到最后阶段时，日本的高层对他表示，这个部门还是适合放在牛文甫所在的部门。 “既有IT又有物流，公司可能觉得电商放在这里更合适。”事实上，牛文甫很早就关注电子商务，不断思考传统零售在电商的商业模式和运作，这些见识在招聘过程中充分显现出来。这些准备让机遇再一次落到他的头上。 如今，牛文甫正在按照日企严谨、细致的风格，不断细化吉之岛的电子商务商业计划书，精确地计算人力资源成本、物流配送成本、商品利润率等等。按照设想，吉之岛将在今年年底面向过去容易为人忽视的生活消费服务：上班族可以通过网络为自己在家乡的父母订购家政服务；年轻人则可以预订宠物服务等。虽然吉之岛用了比别人多的多的时间，但牛文甫乐观地表示，一旦开始付诸实施，成效不会比其他企业慢，虽然传统零售业进军电商成功的案例不多，不过他充满信心。
