蒙牛:把握外包管理的方向盘



     经过多年的积累,中国制造业在管理上已开始迈入精细化、集中化阶段。对此,蒙牛CIO胡钧有着深刻的认识。

  在他看来,所谓集中化,并不是把原来分散在各事业部的系统、人员简单地堆叠,而一定是对原来整体架构进行优化,“首先要集中,然后要扁平化,结构要优化”。 这也就是说,不能够仅仅拿一套系统套用到各个业务模块,那必将带来巨大的冲击。 这时候就要求CIO更关注核心业务系统的建设。

  自从离开海尔到蒙牛工作后,胡钧根据公司的发展和快速转型的现状,在供应链管理、食品安全和营销费用管控等方面投入了巨大的精力。

  但是,除了这些核心的内容,IT运维也是他必须关注的问题,尤其对于蒙牛这样一家集团化的,业务覆盖全国的巨型公司来说,IT服务质量的好坏,同样马虎不得。

  不过,根据以前在UT斯达康、海尔的经验,胡钧轻松地解决了这一问题,那就是把IT服务整体外包给专业公司去做,而他则紧握目标管理这个方向盘。在他看来,这同样也符合集中的趋势,“因为集中涉及到一个事扁平,一个是细分。我们的人就会分得更细,更关注各个业务块,不能像原来那样什么事情都要分心去做,那样实际上就没有重点。”胡钧说。

  不过,与以往不同的是,如何劝说老板接受管理服务外包,而不是自建团队,是胡钧必须过的一关。胡钧给领导算了一笔账,让数据说话。首先是自建的成本,“作为总部在内蒙古的企业,如果我们自己建设这种系统,掌握相关的流程,找到合格的人员,最快也要两年。”而在乳业激烈的竞争中,蒙牛是等不起的。其次,一次性的自建,涉及软硬件的采购等大笔投入,未来如果运行不好,将是非常大的资源浪费。第三,采用管理外包,可以有很多空间和选择,双方签订的是基于服务结果的合同,如果觉得哪里有问题不适合,还可以再调整,“协议一年一年签”,具体的服务水平可以再调整,甚至还可以选择不同的公司。

  最终,领导接受了胡钧的建议,不到一年的时间,管理外包服务在蒙牛成功落地,而且显现出了很好的效果。

 蒙牛:把握外包管理的方向盘
  而且与此同时,胡钧的付出却无需成倍增加,这正是新外包模式带来的管理简易化的优点。当然,胡钧指出,采用新的管理服务外包模式,并不意味着完全按照服务提供商路线走,CIO就完全不管了,而只不过是让CIO将关注的焦点集中到要解决的核心问题和服务等级协议上,“剩下的至于一线人员怎么管理,话务量等等要怎么去调配资源,都由专业服务商去完成。”

  现在,蒙牛通过定期的用户回访和调研,阶段性的用户汇报,获得具体的量化指标,与当初设定的目标相对照,来判断服务改善的情况。至于目标的制定,“主要是从用户感受上,定义这个目标是否合适。”

  对于一直担负管理职能的IT部门来说,外包让他们迅速具备了服务部门的功能。胡钧希望通过自己的身体力行,来逐渐将这种转型的理念感染到整个团队,为未来的变化做好准备。

  胡钧强调,在进行管理外包时候,在整个过程中,应该协调和配合一些管理资源,有可能只是一两个协调员,但是效果巨大。首先,如果只是看报告,可能有一些人为的调整,而建立在目标管理上,及时进行一些控制,是很有必要的。“我们的人在这个过程中会或多或少地接触这种理念,可以加深理解,未来如果业务合作中出现不合适的地方,作为我方参与人员,可以有更多的认识,可以做出更好评价,在外包过程中逐渐培养对于ITIL精髓的理解和把握。”

  其实,胡钧的担心是有充分根据的,在中国现今的外包市场环境中,企业被服务商绑架的情况并不新鲜。而在外包过程中注重培养自己能力的做法,很值得我们借鉴和关注。

  

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