爱华网适合企业产品销售的渠道分销模式应该是什么样的？如何选择最佳渠道来获取销售的绩效最大化？现在探讨有关渠道的这些问题诚然是老生常谈，然而在笔者接触过的几百个企业中，反而是这个被认为最简单最普通的问题往往走向了歧途，从而企业在销售的过程中既浪费了资源也没有取得理想的效果，想着做好全国市场但结果却是兵败山城，更有甚者企业走向了衰退或者破产。原因何在？就在于这些企业完全凭借经验做渠道分销模式，而缺乏科学的、规范的渠道分销模式的管理理论及最佳实践。基于此，笔者总结多年的从业和咨询经验，做出了如下的解决该问题的“四步管理”路径，希望给企业如何优化渠道以一定的参考。 第一步：渠道分销模式全面设计 诚然企业在规划渠道模式的时候，能够考虑到更多的渠道路径能够为企业的销售业绩的增长作出积极的贡献，全面规划出企业的渠道模式，应该分别从市场需求满足的维度、内部资源和管理满足的维度、显示与竞争和未来与创新的“四只眼”来全面规划和设计自己的渠道模式。两种维度的方向进行组合，分别形成了分销多样化、管理集约化、关系紧密化和模式创新化四大渠道模式的设计路径。如下图： 为更好地对上面的概念进行理解，我们以最经常接触的大米产品来说明。 分销多样化：就是要考虑产品销售的多途径。我们知道，我们吃的大米有在现代终端购买，或者别人送，或者到餐饮店作为主食，在机关单位的食堂也可以吃到，其次呢？我们还可以通过机构的福利获取，客户或会议召集人进行礼品发放，等等。逆向思考，我们会知道大米企业的渠道可以有现代终端，KA、BC类连锁终端店；可以有粮油店和批发店；可以有团购、礼品、机关福利；可以有餐饮终端，等等。当然，上述渠道模式均可以由厂家进行直营操作，可以由经销商、代理商或者二级分销商进行操作。 管理集约化：实现管理资源的集约化。如企业主要进行生产和原料供应，所以给一家品牌运营公司进行全权销售，或者进行B2B或B2C电子商务平台搭建，从而实现销售渠道的管理简约化。 关系紧密化：直接拉进企业与终端之间的关系。厂家可以考虑自己成立专卖店，或者连锁专营店，既可以在农贸市场和社区内开设，也可以在消费者聚集的现代商超、现代农产品专营店内设立店中店的专营区。当然这些店的设立，厂家可以自己直营，也可以通过品牌运营商进行操作。 模式创新化：通过企业、消费者和渠道商的关联性成员进行创新性渠道模式的规划和设计。考虑企业的关联性，如大米作为原料的企业客户，作为国家粮食安全的储备粮机构，都会成为大米的销售渠道，大米可以和粮油一起捆绑销售，进行共同搭建新的销售通路。考虑渠道商的关联性，如医药店可以将大米作为礼品赠送也可以作为商品进行销售，这样看来，凡是靠近社区的经营店铺都有可能成为大米的销售通路，如纯净水销售机构、订制牛奶销售机构等。考虑消费者的需求关联性，我们可以考虑厨房产品的销售单位作为大米销售的通路。除了这些思考外，我们还可以从产品的关联性进行渠道的规划，大米是在农田生长的，借鉴现代体验农业的概念，可以通过“基地定制”进行大米的销售，对于此，需要企业进行附加服务的支出。 按照上述思考维度进行枚举法列举出所有能进行操作的渠道模式后，我们还需要按照渠道操作特性进行分类，以便于我们组织专业化的销售人员进行运营操作。如此，大米的渠道模式如图： 第二步：渠道分销模式精确选定 按照上述的内容我们不难看出，产品的渠道分销模式可以有许多种，但具体有哪些渠道分销模式是适合企业的呢？或者是企业可以进行的呢？对于此我们需要采取切断式的管理思维进行选择。渠道分销模式的实践是为了营销绩效的最大化，根据平衡计分卡的绩效管理原则，我们不难发现，阶段性渠道分销模式的产出量、投入费用率、退出风险性、资源匹配性、运营能力要求、市场竞争激烈程度、分销模式影响力等均对营销绩效（品牌绩效）具有关键直接的影响构成。而企业能够选择什么样的渠道分销模式，则需要对上述的关键因素进行权重评估。下示例为笔者总结出的双相权重评估法。 渠道分销模式评估表 双相权重评估法操作介绍：首先根据企业的生命周期、产品的生命周期和市场生命周期及企业的资源状况等对八项评估指标进行100分内的权重分配。如企业资金实力强，就可以将开发投入费用项的权重小些，反之则大些。其次在每个评估项中，所有分销模式的权重总和亦是100。这样在填入评估项权重和模式项得分后我们就可以按照下述计算公司计算出每分销模式的最后得分。 模式评估分=∑（各模式项得分*评估项权重） 最后将模式评估分按照从大到小的顺序进行排列，就可以从渠道的重要性角度得出渠道分销模式的最佳选择方案了，得分越高，模式的可选度越高，否则可能是企业不应该采用的渠道分销模式。 说明：上表中括号内的“强弱大小多少”指的是关注概念，如“强”指的是越强越好，“小”指的是越小越好。 第三步：渠道分销模式策略实施 渠道分销模式精确选定后，不见的是分数越大的越应该事先或者优先实施，这是因为什么呢？根据笔者之前研究的渠道分销模式的共振原理，我们还要看下渠道的优先选择性实施的充分和必要条件，因为分销模式之间还有着促进和引导的作用，或者迟滞和阻碍的作用。对此我们可以先用“2—2”表进行优先性的评估。 “2—2”表操作介绍：以列的模式对行的模式进行评估，如果具有促进和引导的作用则填写“2”，没有影响填写“1”，具有迟滞和阻碍的作用则填写“0”，最后得出合计数。 按照商标内容评估后，我们可以看出得分越高的分销模式对于其他的渠道分销模式具有着更多的促进和引导的作用。这样在后续的实践过程中，首先拓展了该分销模式，对于其他模式的拓展具有着积极的影响作用，对于整体的拓展和品牌建立具有着事半功倍的作用。 做完上述后，我们将各渠道分销模式按照重要性和优先性的维度放入波士顿矩阵中，就可以轻易获取渠道的最佳实践路径了。 在路径选择后，企业在实践过程中，按照右上角逐步到左下角的渠道分销模式定位进行逐步的策略性的实施。 渠道实践策略选择 第四步：渠道分销模式最佳实践管理
市场随着时间而变化，对于企业与产品、市场和客户均处于变化之中，特别是对于多产品系列的企业，更是要针对产品阵列进行矩阵式匹配策略性实践。 产品阵列与渠道分销模式匹配地图 企业通过对产品阵列与渠道分销模式的匹配策略性实施后，根据集成事实的客观存在和企业未来战略及市场洞察的深度思考，能够周期性地进行模式设计、精确选定、策略实施和评估优化，形成周期性的管理规范派驻专人专职负责，方能确保企业按照正确的渠道分销模式将产品销售效益最大化。 渠道分销模式优化路线图 最后赠言： 格局之上制定战略，细节之处管理效益，企业的渠道分销模式运作需要企业从战略上进行思考和对待，同时又需要渠道分销模式决策者们从细微之处予以选定和执行，这是企业营销绩效最大化的不二法门！
