爱华网高管要不断以自身为例做出表率。这种途径要更直接、更个人化，且比传统的大厅会议交流更富有感染力。他们还必须信奉基于网络的社交技术的透明、绝对包容、平等主义、同行审查等基本原则，只有如此才有可能使战略设置过程变得开放 过去的几年中，越来越多的组织开始尝试向委托人开放其战略过程——后者先前是被排除在战略进程设置之外的。例如3M、荷兰全球保险集团、全球IT服务供应商HCL科技、Red Hat（Linux软件的领先供应商），以及国防承包商Rite解决方案公司。 虽然这种努力还处在不同阶段，但正尝试这一更具参与性战略发展模式的企业高管指出了它的两个优点：一是提高质量战略，带来多样化及更丰富的前沿观点——这些通常是被忽视的，同时可以产生更深入并具有可操作性的、以结果为导向的计划；二是为公司战略前进提供了激情与支持，这是长期的组织健康、运行效率以及强劲财务业绩的关键因素。 向员工学习 描述以公众为基础的战略路径的可能性，最好的办法就是展示他们如何做的。 HCL：集群开放汇智互动 HCT科技，一家印度的IT服务及软件研发公司，自1998年成立以来经历了快速的成长。但在发展过程中，它的企业规划过程越来越难控制。公司董事会主席兼CEO Vineet Nayar以及他的高管团队，曾经每年都提出数百个营业单元规模的计划。但Nayar认识到，他和他的顶尖团队既没有专业知识，也没有时间对所有的商业计划做出进一步跟进。因此，他让三个关键同事去推进计划过程：对战略演进的核心部分进行同行审查，在单元内建立起惊人的透明度，并且在公司内开启了大规模的“横截面”对话。 办法其实就是把公司的现有业务规划过程——涉及数百位高管的、称之为“蓝图”的一次直播会议——做成一个网上平台，向成千上万的人开放。由此，一个名为“我的蓝图”新流程，于2009年推出，由300名HCL经理各自公布业务计划，每个都加上音频介绍。然后8000余名员工（包括已提交计划的团队中的成员），被邀请检查每个人的蓝图，并做出反馈。随后，各种建议蜂拥而至。这一过程的包容性，有助于确立跨单位合作的具体设想，并给企业领导者们一个从公司内所有热心人那里获得详细、可操作建议的机会。 这次演习迅速产生经营业绩。HCL的一位主管将这一流程盛赞为使重要客户销售额在两年内增加五倍的过程。这位高管解释说，关键是来自25位覆盖初级金融到软件工程专业的同事的具体意见——他们都强调有必要重新构建一个商业计划，远离强调商品化的应用程序支持，而转向一些HCL相较于大型竞争对手有着更多优势的新服务。这些员工不仅提供了好点子，有些甚至帮助提供成功建议所需要的材料。 更高的透明度不仅增加了见解的数量，更提高了质量。正如其CEO所说，“由于管理人员知道，该计划将通过一大批人审查，包括自己的团队，他们业务分析的深度以及改善计划策略的质量都提高了。他们在对目前面临的挑战和机遇的评估中，表现得更加诚实。他们对期望完成的目标谈论得少了，而更多地讨论在实现具体目标过程中的行动。” 首次“我的蓝图”流程结束后，广泛共识达成：参与式的业务规划，其价值已远远超越传统的自上而下检阅式的规划流程。 Red Hat：战略小组分权推进 Red Hat是开源软件的领先供应商。 2008年，其领导班子开始采取新的方法来发展战略。在确定一系列初步探索的重点后，领导班子针对每个重点组成团队。为了提高胜算，他们采用新的解决方案，确保团队领导人——C-suite计划中所有成员，远离各自负责的领域。例如，该公司的首席人力资源官，负责分析其财务模型，而首席财务官则关注潜在的业务提升。 这些团队使用wiki和其他在线工具来生成和组织观点，并促使其“开放”，使得任何Red Hat雇员都可以评论或提出建议。这一“构思”阶段历时5个月，包括全公司范围内的信息公开及与CEO网上聊天。在此阶段，最好的想法被归纳成9个战略重点。 为继续推进这9个重点领域，公司调遣了一个新的管理层小组来带领探索团队。这些管理人负责的是C-suit计划之下的一级或二级职能。他们能使得那些战略创举更加落实到位，并有权执行那些计划，而无需再上一级的批准。 这些努力重塑了Red Hat进行战略规划的方式。公司现在常年持续进行策略更新和评估，不再像以往一样等到每年的固定日期才进行调整。创新小组的领导者们使用定制的邮件列表和其他工具，源源不断地收到来自员工的提议，并通过他们集体会议、在线聊天以及频繁的博客等方式予以反馈。而公司的年度预算，也根据这些举措的资金需求来推进。 焕然一新的规划过程，已经推动这家公司创造价值过程的转变。例如，一位工程师采用新工艺，使得公司为企业数据中心和台式电脑应用提供虚拟化服务的方式，发生显著的变化情况。这些变化导致了对外部技术提供者的接纳，这在以前是不太可能做到的。 Red Hat公司战略及营销副总裁Jackie Yeaney提到了这一新方法的3大关键优势：第一，过程中蕴含着更多的创造性，可靠性及承诺；第二，通过不使每个决议都到达高级管理层，避免那种典型的、远距离而造成的问题简单化；第三，提高了策略的灵活性和适应性，进行规划和执行的责任，现在落到了做这项工作的员工自己手中，对新机会、新变化的响应速度得到了大幅度提升。 Rite：竞逐创想市场“IPO” 更开放的战略方向的一个尝试在于，建立内部市场——传统方案和新观点在人才和现金供应上得以平等竞争。Rite解决方案公司，总部在罗德岛，是美国海军、国防承包商及快速反应部门的软件供应商，它正在开发一个基于游戏的战略过程，其基础是一个交互式娱乐的、内部的证券交易所。 Rite公司中，那些想成为企业家的员工可以发起“IPO”，准备一份“期待我们”（而非招股说明书）的文件。这份文件概述了新想法中的价值创造潜力及其预算——它详述了推进这一做法短期要做的步骤。每一份新股的价格是10美元，每一位员工都会得到1万美元在这个虚拟的创想市场上进行投资，从而建立一个个人知识组合。 资金流向了那些吸引志愿者的努力并稳步走向商品化的想法。每只股票的价值运算法则，建立在预算数量的基础上——已完成的程度、员工资金的流入流出，以及在网络BBS发表的关于各个股票的意见。当某个“点子”的IPO获得了足够的动能，冲到公司的前20名，它将获得公司“种子资金”的资助。而且，如果这些想法、点子如果能帮到公司挣到钱或者节约了成本，这些知识资产的投资者以及帮助实现这些想法的员工，将从中分得奖金或者获得真正的股票期权。 点子内部市场已经改善了该公司的新产品开发，公司已从其中的15个想法中赚取了五分之一的收入。 3M：“问诊”大趋势、未来市场 2009年4月，3M公司决定启动一个“未来市场”的计划——这是该公司战略规划的一项关键性投入。3M的知识管理策略官Barry Dayton说，这个过程包括：一小组分析师对大趋势及导致的未来市场做研究，并邀请所有的销售、市场及研发人员到被称为“创新直播”的网络论坛上。 经过两个多星期的时间，这个方式吸引了来自40多个国家的1200多名参与者和700多个想法。最终成果是，确保了来自九个未来市场、潜力达数十亿美元的总收入。 如何协调推进 承前所述，“使愿景对员工个人具有意义”，并且“邀请员工参与到公司方向的设定中”，让成千上万的员工都深入到公司战略中，是多么有效并立竿见影的做法。这些员工不仅能更好地理解战略，但也更主动地给予协助、有效执行，并且更容易在发现新的机会或威胁后快速调整。 如果这是正确的，它表明更多的员工会成为战略过程中的一部分，他们将会更紧密地配合公司整体方向的有效手段。这种凝聚力的回报是显著的：这类公司拥有超常财务表现的可能性，是其他公司的两倍。 然而事实上，在最健康的公司里，仍有大约25％的员工对公司的方向是不清晰的。这一数字在健康指数最低的公司那里，上升到近60％。现在的问题是，要想有效引进这一战略新思维，还需要进行怎样的准备？ 调动中层 通过社群的战略工具不会自动创建“对标”。因此公司必须积极创建，尤其是中层管理人员，他们作为日常运作的监护人，在承担任何公司的战略工作中应首当其冲。 一家航空公司在动员全体员工中收到了成效，这些员工的积极性被某些部门沉默不合作的中层管理人员损害。仔细检查会发现，中层管理人员不同意正在进行的讨论，而认为他们早就应该有更大的发言权。他们对于有2000名员工参与的对话的透明度感到不安，而习惯于“须知原则”基础之上的管理。 荷兰全球保险公司避开了一些阻碍战略讨论进入日常业务管理实践话题的问题。公司让中层管理人员承担起讨论的责任，并贡献自己的专长。荷兰全球人寿CEO Marco Keim说，“我们开始了称为‘AEGON广场’的数字化网络平台，人们聚集在社区，就如何开展新的战略工作分享想法。对话确实有助于促进组织范围内的对齐”。 最终，中层管理人员被一群最热情支持者围绕——他们自己即是贡献者，也是积极的招募者。Keim承认，“对标”建设需要一个重大的、走向更加开放的文化变革，这既需要时间去保持，又要求高管们定期重申。 战略领导的进化 使更多的人与想法参与到战略方向的设定中来，这是需要勇气的。推出这些举措的高管基本上都在运用他们的权威来分配权力。他们还必须信奉基于网络的社交技术的透明、绝对包容、平等主义、同行审查等基本原则，只有如此才有可能使战略设置过程变得开放。
以这些原则做出合乎逻辑的推论，暗示着CEO及其他实施战略领导的高管的转变：从“全知的决策者”——谁期望知道一切，并告诉别人怎么做，向 “社交建筑师”转变，他（她）将花费很多时间思考如何建立流程和激励机制，挖掘最好的想法，并释放所有员工的全部潜力。但这一转变并不意味着战略领导的退位，CEO和其他高层管理人员仍然有权利、责任介入，如果事情出差错，他们得继续进行复杂的平衡——这才是良好的战略的本质。 不过显然，高管要不断以自身为例做出表率。这种途径要更直接、更个人化，且比传统的大厅会议交流更富有感染力。由于大规模的网上对话得以实现，人们需要公开表达自己，这可能让一些与会者感到过于暴露。领导人可以通过表现出自身的一些弱点，来“撕掉”正式交流的这层皮。 鼓励不同的声音 社群式战略领导组织的另一个重要因素是诚实地评估组织开放的意愿，并根据意愿确定调动参与的最佳途径。这听起来简单，但实施起来是很费力的。 作为一项新战略对话的一部分，一个相互保险公司的领导，积极呼吁其员工共享自己的创新想法，很快就遭到了寿险产品部门的冷遇。尽管领导期望，公开征集会得到热烈响应，但实际上却遭遇了巨大的沉默。仔细分析会发现，人们其实都敏锐地意识到战略的重要性，高级管理人员也重视这一创新。但没有人愿意公开分享当时的普遍存在的疑虑。 这个失败的案例指向了战略领导的最后一个要素：即想尽办法来鼓励不同的声音：使员工通过环境信号，而不是通过语言或阐述意见进行沟通，是一种可以捕捉主要情绪的有效方式。环境对话的熟悉例子包括：民意调查、投票等允许参与者不暴露而可以表达看法的简单方式。更有效、复杂的环境对话形式包括：预测市场（小规模的、以对未来的预测获得回报的电子交易市场）和“蜂拥”（组织内突发事件情绪聚集的直观表达）。 虽然这些都只是社交型战略的早期表现，但它提高对话质量、改善决策、提升组织协调的潜力是非常可观的。实现这种潜力将需要战略领导重新修炼，并显示真正的勇气。
