爱华网某农资公司原先是一家饲料生产商，由于饲料产品的运输成本对饲料最终零售价格影响过大，饲料产品的辐射范围一般不超过350公里，除非设立新的生产厂。鉴于该品牌的区域品牌优势和渠道优势，该企业没有通过拓展饲料产品市场区域来提升企业销售业绩达成企业成长的目标。相反，企业依托现有区域市场优势，增加化肥这一新的业务单元，以求实现公司由一家饲料区域强势品牌向一家农资区域强势品牌的转变。为此，该企业营销组织架构发生了第一次变革。 由于企业专注于饲料单一业务，并立足于区域市场，企业原有的营销组织相对比较简单，由市场部、销售服务部、销售部三个部分组成，直接负责人是企业营销副总。充分发挥了营销组织的“麻雀虽小五脏俱全”的灵活性。 在业务单元拓展之后，新增了化肥业务单元，企业进行了第一次营销组织的变革，以事业部制的方式，建立两个事业部，每一个事业部建立了一套相对健全的事业部营销组织，统一划归集团营销副总主管。 经过不到两年的运作，虽然独立事业部的营销组织架构虽然充分体现了各业务单元的专业性，由于企业立足于区域市场，市场范围小，但这样的营销组织架构直接导致的是营销组织职能部门的重叠，资源浪费非常严重。为此，企业进行了营销组织架构的第二次 变革。 企业的第二次营销组织变革主要体现在两个方面：将功能重叠的部分进行整合，成为直属的营销职能部分；在销售营销组织上进行专业化分工，撤销了原有的事业部制，形成两支独立的销售队伍。 第一次变革：营销组织专业分工的需求。企业第一次营销组织的变革，从本质上说是企业营销组织专业分工的达成，企业在保持原有的专业营销职能部门（市场部、销售部、销售服务部）的基础上，为了满足业务单元进行扩张的需要，按照业务单元（产品）的纬度增设了以营销为导向的事业部建制层级。企业在每一个层级都界定了营销组织的目标和职能，通过专业化的层级将营销组织结构与化肥新业务单元拓展战略联系在一起。
第二次变革：营销组织资源共享的需求。该企业化肥业务单元运作两年之后，原有事业部营销组织运作成熟，加之企业定位于区域市场，饲料事业部及化肥事业部原有的职能部门重叠现象开始呈现。如：产品运输的统一调度、促销实施的联动规划、市场督导的统一执行等等。甚至产生资源的内耗，如：当两个事业部在同一区域经销商重叠时，会为抢占经销商仓库资源及资金资源时发生内耗。 为此，企业进行了营销组织的第二次变革。在保证营销组织职能部门的专业性同时，将两个事业部重叠的职能部门进行整合，成立隶属集团的营销职能部门，同时整合为两个独立的销售执行部——化肥销售部和饲料销售部。为了加强资源的共享性，上调了这些职能部门的层级。
