爱华网在日常生活中，我们经常有很多机会穿越城市和乡镇，看见大街小巷的小贩们在摊位上或推着手推车叫卖他们的货物。无论是在芝加哥、墨西哥城、圣保罗、孟买、巴塞罗那、旧金山还是纽约，随处可见。如果你停下来购买商品，也许很快就完成了买卖，然后继续上路。你不会停下来和他们探讨商业问题，毕竟他们做的只是一些非常简单的业务。你能指望从他们身上学到什么呢？但是，如果你认真地和这些街头小贩讨论他们的生意经，你一定会大吃一惊，那就是：无论他们生活在哪里，销售什么样的商品，来自什么样的文化背景，他们都在以非常相似的商业思维和商业语言经营着自己的业务，即他们说着一种通用的商业语言，实践着一种普适的商业规律。更加令人惊奇的是，这些街头小贩与杰克·韦尔奇（通用电气公司前首席执行官，被《财富》杂志评为20世纪最伟大的管理者）、迈克尔·戴尔（戴尔电脑公司创始人）、迪克·布朗（电子数据系统公司的CEO）、约玛·奥利拉（诺基亚公司的CEO）、出井伸之（索尼公司的CEO）这些商业领袖运用着同样的商业思维和商业语言来经营业务。换句话说，在成功经营业务方面，这些街头小贩和世界上最大、最成功公司的CEO的商业思维和商业语言非常相似。当然，领导一家大型公司和经营一家小店之间也存在一些差异，但是商业本质却是一致的。像杰克·韦尔奇、迈克尔·戴尔和迪克·布朗等领导人，他们管理并领导着庞大的、全球性的公司数量众多的员工，他们通常被称为管理者或领导者，但是，他们首先认为自己是一个商人，这一点和街头小贩并无二致。我之所以清楚地知道这一点，是因为我有幸直接观察到这样一批商业领袖。在长达30多年的咨询工作中，我有机会"一对一"地与世界上最成功的商业领袖工作，这其中包括霍尼韦尔公司的CEO拉里·博西迪、电子数据系统公司的CEO迪克·布朗、加拿大皇家银行的CEO约翰·克雷格霍恩、杜邦公司的CEO查特·贺利得、花旗集团的CEO约翰·里德，以及通用电气的前CEO杰克·韦尔奇等。我已经十分清楚地了解他们的思维方式，他们总是能够透过复杂的表象看到商业本质，化繁为简，抓住企业经营的根本要素。当我还是一个孩子的时候，在印度北部农村的一个小镇上，我潜移默化地学会了这些基本的商业原理。当时，我的父亲和叔叔经营着一家家庭作坊式的鞋店，艰难地维持生计，我细心地观察他们如何做业务。既没有经验，也没有正规的培训，他们只能与镇上其他努力维持生计的小店硬碰硬地竞争。我们家的小店不断地学习、改进，随着时间的推移，终于在当地树立起了响当当的品牌，并且赢得了当地农民的信任──我们的忠实顾客。其他的商店起起落落，唯独我们家的小店兴旺起来，直到现在，这家店仍然由我的侄子继续经营着。这家鞋店支付了我的教育费用，并且使我能够远离故土追寻梦想。在我19岁的时候，凭着我的工程学学位，我在澳大利亚悉尼的一家煤气公司找到了一份工作。不久，该公司的CEO发现了我的商业头脑，并对我委以重任，负责制定市场营销计划和价格策略，而不是去设计管道网络。此后，我对商业的兴趣一发不可收，CEO也鼓励我去哈佛商学院深造，在哈佛，我获得了工商管理硕士学位（MBA）和博士学位，并留校任教。从那时起，我有机会给全世界很多CEO提供咨询建议，并给成千上万的领导人教授商业智慧。在从事管理咨询的初期阶段，当我接触不同规模、不同行业和不同文化背景的公司时，我为那些公司领导人所具有的共同点感到震惊。我发现无论公司的规模和所处的行业如何，一位优秀的CEO总能够想方设法地把最复杂的公司问题分解成一些最基本的要素──这与我在印度的家族鞋店里所学到的一模一样。过去几十年的经验使我相信，从街头小贩的业务到乡村鞋店，直至《财富》500强公司，它们经营背后的原理和原则是完全相同的。成功的公司从来不会忽视那些公司最基本的要素。事实上，它们高度关注公司中的基本要素，这也正是它们成功的秘诀。就像街头小贩一样，它们对于如何赚钱有着极其敏锐的判断力。我把这种运用商业普遍规律的能力称为"商业智慧"（business acumen）。记住你的根很多成功的CEO在他们的早年生活中都曾经有过与街头小贩相似的经历，这正是他们商业智慧的源泉。霍尼韦尔的CEO拉里·博西迪，其最初的商业启蒙就是一家小鞋店，想象一个小鞋店老板面临的各种商业挑战：不得不思考如何吸引顾客光临，什么款式、颜色、尺码的鞋能够吸引顾客购买，以及如何制定合适的价格策略。如果鞋店业务萧条，他必须考虑是否降价促销，以获得必要的现金净流入，为此，他不得不投入大量的时间和精力。如果他能实现赢利，节约每一分钱，用对每一名员工，他就能够让鞋店蒸蒸日上。可以说，每一个决策都至关重要。鞋店是博西迪学习商业的起点，后来他在担任通用电气公司高级副总裁、联合通信公司和霍尼韦尔公司的CEO时，使用的也是同样的商业语言。那么，你会使用这种商业通用语言吗？你理解每家公司运营背后的基本规律吗？你具有真正的商业智慧吗？很多时候，你在公司的某个部门开始了自己的职业生涯，这个部门可能是销售、财务或者生产部门，它们通常被称为"职能部门"，有时也被称为"职能竖井"或者"竖井"。因为大多数人在一家公司的某个职能部门开始他的第一份工作，所以当他们获得升职的时候，通常还是在这个职能部门内部晋升，这就好像一个人通过"职能竖井"或者"竖井"垂直地上升。这样的职业路径会限制一个人的视野，影响他们每天的决策和判断。一个对本部门最好的方案，未必对公司整体最有利。一个人可能是某方面的顶级专家，例如，擅长市场营销、工程设计或者财务分析，但他真的能够成为优秀的CEO吗？因此，无论你从事什么工作，身处哪个部门或者"职能竖井"，都需要培养自己的商业智慧。当你学会把公司看成一个整体，并且能够做出提高公司整体绩效的决策时，你的会议就会少一些官僚主义作风，更多地关注业务本身。当讨论富有建设性和创造性时，你们的时间就会过得飞快。对于工作，你将会更有激情，因为你能看到自己的建议和决策帮助公司不断发展壮大。你的使命感将更加强烈，你的能力也将大大提高。培养商业智慧将使你充满激情，就像一个小孩子第一次赚到钱时的快乐，或者就像迈克尔·戴尔，本能地专注于正确的事务，为股东创造巨大的财富。15年前（本书写作时的15年前。──译者注），迈克尔·戴尔在他的大学宿舍里开始了自己的邮购电脑业务，到2000年6月，戴尔电脑公司的股票市值已经超过1 300亿美元了。当你学会使用这种商业通用语言后，就可以和公司里任何层次的任何人进行有意义的对话。你将能够打破藩篱──一个职能化的"职能竖井"人与那些穿着考究、说着行话的高层管理人员及MBA之间的那堵"墙"。你将感觉到自己与公司业务融为一体，无穷的机会展现在你的面前。你可以从这本书中学会商业通用语言，然后放下书本，大胆实践，直至这些最基本的商业原理成为你的一种本能，就像那些街头小贩和大公司领袖所具备的商业智慧。你将不断地发现那些商业常识，并迈上培养自身商业智慧的金光大道。街头小贩的商业技巧一个街头小贩怎样在一个印度小镇上兜售他的蔬菜和水果呢？一些支付了75 000美元学费的MBA可能会说"预测需求"。但是，那些印度的街头小贩可不知道这个词汇。他不得不考虑清楚那天早上需要采购什么、采购多少、货物品质如何，以及蔬菜和水果的种类，等等，所有这些都是以他这一天能够卖出什么（他的销售预测）为依据。然后他将制定价格策略，价格可以根据一天中需求的变化而灵活地改变。他不希望把没有卖出去的水果（存货）带回家。如果这些水果变质，第二天就会一文不值。他们之所以不希望保留存货，另一个原因是他们需要"现金"。在销售中，他们每时每刻都在权衡是否应该降价，什么时候降价，以及降价多少的问题。如果他优柔寡断或者做出了错误的选择，那么他就会面临失败。这一点对于公司也并无两样。比如，美联储提高了利率，那么汽车的需求将面临大幅缩减，但是汽车公司却不可能以足够快的速度调整它们的生产，结局就是汽车公司面临着多余的存货。然后公司将不得不投入大量精力来处理这批存货以收回现金。这就是为什么消费者会在电视上看到类似于"某某汽车公司提供现金折扣"广告的原因。折扣降价和增加广告投入都会降低利润，而且这种促销手段本身也会导致品牌形象贬值。但是，公司必须承担这种负面效应，因为它们需要现金。每天早晨，街头小贩架起他的手推车，把那些外观最好的水果放在最前排（零售商把这种做法称为推销）。他观察着竞争者，看他们都卖些什么，以及价格如何，每时每刻考虑的不仅仅是今天，还有明天。如果他的货物卖不出去了，就不得不降价（让渡价值给顾客）、重新陈列货物或者加大吆喝声（广告）以吸引顾客到他的摊位。可能因为今天的教训，明天他将制定一个更合理的价格策略，或者他将改变蔬菜和水果的种类（产品组合）。如果有些因素不起作用了，他就进行调整。那么他怎样判断和评价自己工作的好坏呢？答案是：当一天结束的时候，兜里有现金就说明他做得好。每个人都知道现金为王，也就是兜里有钱。世界上任何一种语言都有这个词。那些街头小贩更是一直想着现金──想着是否有足够的现金，如何能得到更多的现金，是否还能继续赚取更多的现金。如果在一天结束的时候，商贩手中没有剩下现金又会怎样呢？这将是非常可悲的事情。家庭压力会让他无法承受，因为作为挣钱养家的人，这是很丢面子的事，而且不可否认，在印度，此时他的家庭甚至可能还没有足够的食物。这样的环境迫使他强烈关注现金净流入。不管这个小贩有没有意识到这一点，在他的潜意识里肯定是在思考着一些更加深入的东西：他将如何采购第二天的货物，他需要现金来维持业务。公司也是这样。我们总是会听到某某公司为现金所困。它们可能生产了过多的产品而卖不出去，以致大量现金被存货占用；或者它们投入了过多的资金建厂，过大的工厂规模却不能为公司获取足够多的利润；或者它们以赊账的方式把货物卖给了分销商、零售商，但是货款迟迟收不回来。当公司不能产出足够多的现金时，它们通常会去借贷。当公司借了太多的钱却没有及时解决那些产生贷款需求的问题时，它们就会在偿贷的时候遇到麻烦。一些公司最终将不得不依据美国《破产法》第十一章申请破产保护。再回到前面所说的街头小贩。每个国家的商贩采购水果的方式都不一样。在印度，当个人的现金积累不足时，他们就去借钱采购水果以赚到更多的钱。为了生计，这些商贩不得不想方设法赚取足够多的现金，从而保证在偿还借款后还有盈余。小贩每卖掉一个瓜，只能赚到一点儿钱。他的利润，即水果的购买价和卖出价之间的差额非常低。他的利润率（利润占总收入现金的比重）大约在5%。（对于这个基本概念，各个公司用了不同的术语。有些公司把它称为"销售利润率"或者是"营业利润率"。我们有必要厘清公司里的叫法。但是无论如何，更为重要的是这个概念本身，我将在后面做更为全面的介绍。）
让我们假设这个小贩借了400卢比（400卢比约合10美元）。他把这些钱作为定金买了价值4 000卢比的水果，那么这些水果就是他唯一的资产。如果他以2%的利润率（扣除所有的花费及其工资后的利润）卖出了这批价值4 000卢比的水果，那么他就能赚取80卢比。也就是说，他用他的400卢比资金赚取了80卢比的利润，所以他的资产收益率就是20%。那么，这个小贩能不能抬高价钱以赚取更多的利润呢？──很有限。因为如果他把价格定得太高，顾客就会流向其他商贩。那他能不能花更少的钱来购得这些水果呢？当然不能，如果他购买的水果都熟过头了，顾客会很容易看出其中的区别。也可能有些种类的水果卖得更好，那他是否应该只卖那些最赚钱的水果呢？20世纪90年代初的汽车行业，福特在与通用汽车的竞争中，首先改变了自己的产品组合，从而赢得了决定性的财务优势。当时，福特汽车公司快速地察觉到美国顾客对运动型汽车（SUV）和轻型货车需求的增长。在继续提供所有系列车辆的同时，福特把几条原本生产小汽车的生产线用于生产SUV和轻型货车，因为它们比小汽车更赚钱。这使得福特汽车当时的北美市场份额在该产品领域中占据了领先优势。当然，通用汽车现在已经夺回了这一领先优势。对于一个街头小贩来讲，他将不得不面对很多现实。如果他不断地重复错误的决定，他的业务将很难维持下去；如果他不和顾客公平交易，顾客将不会再次光顾，并且他的名声将越来越差。相反，如果他每次都提供公平的交易，他就能逐步建立起顾客对自己的信任，同时提高顾客的品牌忠诚度，所以，他所有的工作都是以顾客为导向的。向街头小贩学习运营一家个体公司看起来似乎很简单，但是它也需要很多决策，而且这些决策全凭直觉做出──没有计算机的辅助，没有复杂的预测技术，更没有在风景优美的旅游胜地召开的研讨会议。这些经营技巧和商业智慧都是在世界各地的城市和乡村中世代传下来的。小孩子在餐桌旁听长辈们讲授经验，然后逐渐地参与到经营中去，最后出去闯荡，开创自己的事业。他们很直接地理解了商业的整个运作过程。我在印度的成长经历就是儿童如何学习做业务的典型实例。直到今天，我还能清晰地回忆起每天晚上9点左右，我和我的堂兄弟们跟着我的父亲和叔伯们从商店回家，然后聚集在屋顶上乘凉。我们讨论着一天中发生的事情──哪些顾客来了，哪些没来；卖了什么东西，哪些没卖出去；明天早上要从谁那儿借钱，以及村里两家最兴旺的商店正在采取什么有效的经营措施（最佳实践）。每天我都看到我的父辈们在努力和顾客建立关系，并对鞋的产品组合和价格做出正确的调整。他们每完成一桩交易，那家和我们的鞋店只一墙之隔的竞争商店就要努力地劝说那个顾客退货，然后再从他的店里买鞋。这是一种近乎贴身肉搏的竞争，但每天结束时，我们都能保持收支平衡。虽然我们不会使用新奇的术语，但是我们确实在不断学会一些赚钱的基本道理，慢慢地培养起我们的商业智慧，为我们的股东（家庭成员）创造价值。顺便一提的是，这个价值还包括为我提供正规教育，以及随后的很多机会。也许你并不是一个街头小贩，也不是一个商店业主。但不管你是刚刚开始创业，还是已经担任大公司高管，你都可以从街头小贩身上学到很多有用的东西。他们熟谙自己业务中的每一个方面──产品、销售、顾客、利润率、资产收益率。至于你，也完全可以培养起自己的商业智慧，从最基本的层面上了解一家公司怎样才能赚钱。
