爱华网到目前为止，你已经对项目管理有了一个概括的了解。本书的其余部分将把这种概述展开，形成一套完整的项目管理方法体系。然而，"完整"这个词实在是言过其实，因为这个课题实在是太庞大了，只一本书根本无法全部涵盖。但是，你在本书中所学到的是项目管理的核心方法、原则与惯例。第2章 美国项目管理协会与《PMBOK指南》查阅电话簿，你会发现几乎每个行业都有自己的协会，项目管理也不例外。项目管理协会（PMI）就是我们这些把管理项目作为一项长期的工作并希望在这方面逐渐成熟的专业人士的组织。在过去几年里，PMI会员人数几乎成指数级增长，因为越来越多的人意识到了用结构化方法管理项目的价值。到2010年，PMI已经突破了50万会员大关，而且这个数值仍以每年20%的速度增长。你可以在PMI网站上获得到更多信息：http://www.pmi.org。PMI也努力促使项目管理成为一门专业，从而提高项目经理的专业水平。同时，PMI也开发出一套认证程序，以授予那些达到指定标准的人士PMP证书（专业项目经理证书）。申请认证的人员必须填写一定的工作时间才能参加包含200个问题的考试。目前，考试时间是4个小时。申请者也必须要证实他们在工作中能够遵守职业道德规范。如果您想了解更多关于PMP认证程序的信息，可以参考PMP网站。PMP考试是基于《PMBOK指南》中的内容，《PMBOK指南》旨在定义一套标准，用以衡量项目经理的专业程度。目前，这套体系分为九大知识领域，这里只做简单介绍。《PMBOK指南》并没有记录全部项目管理知识内容（如果那样做的话得是多么厚重的一本书呀！），在每个论题里记录许多了从其他领域获得的内容。这本书在2008年被重新改版过，而且新版考试也同时发布。过程和知识领域过程就是能够带来一种结果的某种活动或者一系列活动。《PMBOK指南》中定义了两类过程。·项目过程是指为确保项目创造出来的产品符合最初设计目标所进行的行为，例如计划和控制等。·产品过程是指为创造某种产品所进行的活动。这些活动可能包括工程设计、房屋建筑或其他这样的活动。《PMBOK指南》中定义了五大项目管理过程组：·启动过程组：获得项目授权以开始其他一切必要的工作。·计划过程组：明确所有需要完成的工作；开发出定义项目所需的政策、步骤和其他文档。·执行过程组：投入人力和物力去开发产品（这里的产品是一个广义的词汇，泛指项目目标——任何一个产品、一种服务或者其他成果）。·控制过程组：对照项目计划监控项目进展，并启动必要的变更行动确保项目在正确的轨道上。·结束过程组：正式验收项目成果和活动（贯穿整个项目周期的）文档。知识领域前面提到过，目前项目管理被分为九大知识领域，下文将对此做简单描述。项目整合管理项目的每个方面都需要关注，项目整合管理就是为确保项目管理中的方方面面协调统一而做的努力。这就意味着范围、成本、控制系统等等已经被正确地定义和设置，并且，项目要创造的产品与项目管理本身是不可分离的，因为管理项目就是为了确保所创造出的产品符合预定目标。范围管理范围管理本质上就是定义在管理项目过程中什么需要完成，什么不需要做。实际上，它就是定义这项工作有多少。对于项目经理来说，其中一个相当大的困难就是范围变更，正如第1章描述的阿沙海布塞德为不断壮大的拉姆斯大帝家族修建陵墓的例子。当项目中的工作已经承包给另外某个人，范围管理就起到尤为重要的作用──确保承包商做的每件事都符合合约要求。时间管理我个人认为这是最不恰当的术语选择。对于成千上万的人来说，时间管理是指用某种计划设备或掌上电脑（PDA）来管理某人的私人时间。然而，在这里，它是指进度计划。因为项目的截止时间非常重要，所以进度计划会得到很多关注，而且进度计划软件也被广泛使用。成本管理顾名思义，控制项目成本是非常重要的。成本和进度管理的困难在于任务的范围已经被评估，而这些评估可能不是很准确──尤其是对于定义不清的工作。最终结果是，当实际工作被执行时，会出现与当初评估相比很大的出入。组织机构应该认识到所有的过程组都在变化，变化可以被降低但是永远无法被消除，而且，所有评估都存在正常的偏差，这些偏差必须被承认存在。质量管理正如我在第1章指出的，人们习惯讨论项目的三重制约因素，这样一来，质量和范围因素就被合并成一个制约因素了。这两个因素可能相关联，但它们不是完全相同的，所以，我们应该讨论四重制约因素。在任何事件中，质量制约因素通常被遗忘，当你投入人力并要求在规定时间内完成项目时，质量有时会变差。质量管理的目标就是预防这种结果。人力资源管理尽管对于任何有理智的人而言"项目是靠人做出来的"是一个很浅显的道理。项目经理应该有很强的人际技能才能去管理项目，项目经理应该将正确的人力资源分配去做不同的任务，虽然大多数时候项目经理不能选择他们的团队成员。这个知识领域处理人力资源管理的方方面面，包括人员分派、评估、激励等。沟通管理关于沟通管理，我们首先需要清楚，它不是简单处理沟通的一组活动，而是确定在不同的项目干系人中谁需要信息，多长时间需要一次，以什么样的方式沟通。信息对于一个项目的顺利推进而言是必不可少的，然而，这个过程常常在项目的计划阶段被忽视。风险管理曾有人跟我说："项目管理其实就是风险管理。"我认为这是一个非常好的论断，因为项目管理需要评估任务期限、资源需求和成本，所以一个项目会面临着很多风险。忽略风险管理可能使你的项目出错或被所有不利因素──天气、意外事件、合同纠纷、疾病等伤害。可以说，你必须管理风险，否则风险将管理你。采购管理大多数项目使用的材料和服务都需要从外部采购。注意，人们通常使用的词汇是购买，但是并不代表每样东西都需要购买，有些东西是需要授权，有的则是需要租赁。很明显，不管它们如何被获得，如果需要的东西没有，一个项目团队就不能在项目期限内完成任务。专业发展单元成为一名PMP的其中一个要求就是你必须获得继续教育学分，也叫专业发展单元（PDU），即要通过认证考试也要继续保持认证有效状态。获取学分可以通过参加PMI分会会议、教授项目管理课程、写书，等等。有各种组织与PMI一样已经被指定为注册教育培训机构（REP，这些组织被要求达到某种标准才能够注册）提供的课程大都可以获得被PMI认可的PDU。请查阅PMI网站，上面有这些培训机构的名单。我的公司──Lewis Institute也是REP。小结现在你已经对PMI有了全方位了解，并拥有了一本《PMBOK指南》。下面我们来了解项目的实践管理。第3章 项目经理的作用我在第1章中写道，PMI定义的项目管理并没有完全抓住项目管理的本质。我不知道用语言来描述项目管理是否确实可行。一方面是因为项目管理是一种"行为艺术"，很难用语言来完全说明一个演员、运动员或者艺术家的具体特点；但是，我们可以描述一个项目经理的不同角色和作用，这也是本章内容的重点。应该清楚的是，如果你不能描述和定义某种事物，你就很难能做好它，所以这是必需的。我从事项目管理超过40年了。我自己曾经是一名项目经理，后来，当我决定开始授课时，我开设了一门名叫"项目经理的领导技能"的课程。到目前，总共大约有4万人参加过我的项目管理课程，我的理想是尽我所能培养出最好的项目经理。现实中，大多数管理培训侧重于分析和规划。但我之前说过，管理是一门行为艺术，它本质上更多的是右脑思维，并只能通过工作实践来学习。也许是因为我年纪大了（69岁），也许是我开始疲惫了，但是坦白说，我对自己取得的成绩很失望，同时，我也怀疑美国经理人的整体水平。无论是传统的MBA项目还是通用管理研讨会，管理培训的重点一直是左脑型（更多是关于大脑优势，请参考第5章），这些课程教授如何使用工具,尤其是衡量财务进度的分析工具，但是分析数据并不是管理。雷和迈尔斯在他们出版的《商务中的创造力》（Creativity in Business）一书中提到了这一点，他们曾试图在斯坦福大学的MBA课程中加入右脑思维(Ray & Myers,1986)。亨利·明茨伯格也批评了完全以分析为重点的授课内容，他的其中一个建议就是人们用左脑做计划，用右脑去管理（Mintzberg,1989）。
一切都关于人首先必须认识到项目管理的核心是人，而不是技术。也许技术非常重要，也许你必须是一名技术人员才能管理一个特定项目。但是通常来讲，你不需要有很高水平的技术技能，实际上，我认为作为一名技术专家对做项目经理不利，因为这样的人倾向于过度参与到技术问题中从而忽视了管理整个项目。不过，我曾经与许多生物技术公司合作，但我从未考虑试图去管理一个生物技术项目，因为我对他们的工作一无所知。然而，只要你的技术足以让你理解每个人的工作和问题，那么你的主要任务就是有效地处理人际关系──不仅仅是在你们项目组中的那些人。你面对的是项目中的各种角色人物──客户、供应商、职能经理、财务人员、公职人员，等等。一名项目经理的核心工作就是处理政治。没错，就是政治。许多有技术背景的项目经理讨厌政治这个词。对于他们而言，处理政治比登天还难。尽管如此，你在一个组织中做的每一个行为都有政治寓意，而且你也承认这个并接受它。你无法改变它，就像死亡和纳税，政治会长期伴随我们。作为一名项目经理，你会不断被危机所困扰：一个供应商发错了配件，从而xyz模型的工期将要推迟；一名来自机械工程组的项目组成员总是制造麻烦，所以你必须想办法应付他；一位其他部门的高级经理要求你把他对市场的关注考虑进去，而这几乎与你的产品毫不相干，但他不这么认为，而且在公司层级上他高出你大约七个级别，所以你必须应对他；工业设计者与市场部门突然爆发争吵，如果你不去平息它很可能要上升为战争了。所以，你真的想成为一名项目经理吗？如果你讨厌处理这类政治问题，那么答案就是否定的，人生苦短，回到你的技术岗位吧，把我的这本书作为一个警言，你经常看看它并提醒自己你不想走那条路。有一个故事能证明我所说内容的重要性。我有一位密友，他的部门有许多项目经理，其中一个必须被调离岗位，因为他总是与他项目中的不同干系人发生冲突。我的朋友花了大量时间做调和工作，因为这名项目经理仅仅是不知道如何处理人际关系，而他的技术能力非常强，但是，缺乏人际技能还是使他不能完成工作。归根结底你需要成为一名项目领导者，而不仅仅是一名项目经理。领导力让人们愿意跟随你。我喜欢的领导力定义是，领导力是一门艺术──让他人想做你认为应该做的事。在这个定义中起关键作用的词是"想"，当然你可以通过强迫或报酬让别人做你想完成的事，但是，使他们想去做某事──却是门艺术！并且，因为项目经理们通常责任大而权力小，你必须有很好的领导技能让别人做那些应该要完成的工作。再次强调，人是核心问题［关于项目领导能力的深入处理，请看我相关题目的书（Lewis,2002）］。那么，你仍然想成为一名项目经理吗好的，你并不怕处理人际关系问题，那么，你真的想成为一名项目经理──或者任何什么经理，还是仅仅在遵循一种社会教给你的模式？在《人们的生活模式》（Scripts People Live By）一书中，克劳德·斯坦那（Claude Steiner）提出，我们通常会遵循一种别人教给我们的生活方式，包括我们的父母、其他重要的人或者社会（Steiner，1990）。在美国，成功被定义为拥有地位与金钱（其他国家在这方面似乎正迅速地赶上我们）。对经理人而言，这两者通常相伴而来，因为经理人拥有好的社会地位；而工程师、办事员、会计或者其他岗位的人却不然。按照我们关于成功的定义，这些人就没有经理人成功。所以，如果你想被别人视为成功人士，就必须成为一名经理人。至少，很多人这么认为，我自己也是如此。使人们想成为经理的另一个原因来自于人们的控制欲，我们希望控制而不是被控制。我们当中的一些人非常渴望独立，并且，我们认为只要成为经理人，我们就可以获得独立和自由。大多数组织的中层管理者都知道，这只是一种幻想。因此，每个人都努力想达到最高的位置──CEO（首席执行官），那样便可以获得真正的自由。然而，即使实现了，正如任何一位CEO都会告诉你的，自由对CEO也只是一种空想，因为他们的老板比任何人都多──股东、董事会还有公司里的每一名员工。请别误会我的意思──成为一名CEO或者项目经理没有什么不好。我只是想向你指出，你想成为一名CEO或者项目经理的愿望，应当有正确的理由，而不是其他私心杂念。项目经理有两类：矢志于此的项目经理和暂时栖身于此的项目经理。如果你是一个矢志于此的项目经理，那么从项目的摇篮到坟墓（不是指你的坟墓，而是项目的坟墓），你都拥有这个项目，就是说，从项目开始到结束，都是你全权负责。如果不是这样，你仅仅是借此过渡，你也不会得到这个职位应有的所有荣誉与嘉奖。如果你是一名真正的项目经理，你应当是积极主动的，而不是消极被动的。不管你是否喜欢，一名项目经理必须积极主动地采取行动开展项目。如果你不是这样，就需要改变。积极主动实际上意味着坚决果断，并掌握着主动权。我们需要区分果断与武断，果断意味着坚持自己的权利，同时又尊重别人的权利；武断只是一味地要求别人服从他的利益。在最近的一次研讨会上，有人问我："当项目被卡住不能进行时，你怎么做？""你能说得具体一些吗？"我说。"好的，我是搞建筑装饰的，"他说，"有一天你突然意识到，在开展工作之前需要先关掉煤气，而你又找不到办法关掉煤气，这时该怎么办？"必须承认，我当时的脸绷了很长时间。如果你是一个真正的项目经理，你难道不应该提前想到这些问题吗？提问的这个人就不是积极主动的，他完全是消极被动的，他最多只能算是一个项目合作者。我这样说并不是想贬低他的身份，他并非一个矢志于此的项目经理，而是一个混日子的项目经理。他一开始并不想成为一名项目经理，只不过是某种外部力量使他接受了这份工作，因此，他并不完全理解这个角色。我相信，很多以同样原因成为项目经理的人也是这样。"无权"陷阱有时项目经理们不能积极主动管理项目，是因为他们没有被赋予什么权力，并且他们认为，在他们采取行动之前，必须获得批准。事实上，一般的机构都建立了这样的程序：购买任何东西都要事前批准──通常要经过在你之上的三层管理者的批准。自然，我们不能超越权力红线，但是，我们应当自问："我的工作中，哪些是我可以自行决断的？"举个例子，我曾为一位散漫的老板工作，他几乎总是在旅行，所以，当我需要对某事做决定时，他总是不在。我有幸在什么地方读到过一段话：当你没有被赋予权力时，最好的方法就是去主动承担权力的抉择。此后，当我找不到老板时，我就自行作出决定，然后告诉他我做了什么。我相信，正因如此，才使我在大约7年的时间里，从一个最初级的职位提升到工程师主管的位置。我的经验是：想有多少权力，才能有多少权力。如果你总是在等待别人赋予你权力，你永远都不会拥有它，因为你还没来得及证明你能够运用它。另一例子是我的一位同事教我的，他信奉的名言是："先斩后奏获得谅解总是比事先获得批准容易。"我想他是对的，如果有的组织因过于僵化而使这句话不再适用，我就要自问这个地方是否真的适合我。
