爱华网在管理学上，领导力（Leadership）一般被定义为一种借着指挥、引导和影响他人，以达成目标的一项能力和行为。而学术界对领导力的研究更是由来已久，从最早认为领导者乃“天纵英才”的领导特质理论，到领导行为研究、领导权变研究，乃至于更新的转换型领导理论等，可谓百花齐放。 经济危机让我们更深刻地认识到领导力对企业成败的关键作用。德鲁克曾说：“一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。”一家企业能否在危机中突破，取决于他们的领导团队能否在思维和能力方面进行突破，中国的领先企业已经在发展和培养领导力方面做出了大胆尝试和修炼。 经济危机通常意味着需要重新思考公司的战略方向和战略重点，如新的市场渠道、新的赢利方式以及资源最佳配置等，这刚好为领导力发展提供了实战锻炼的机会，它既能培养领导人的战略思维、快速决策和资源平衡等能力，又能将领导人实战的成果马上用于解决企业的现实问题，如增加新的竞争渠道、有效控制成本等。我们的研究表明，在上榜的前20家企业中，有85%的企业在这方面都表现得非常优秀。著名领导力培训专家谭小芳老师总结了领导力发展的四大阶梯具体如下： 1、从管理自己到管理他人 （1）新任管理者的角转换 （2）员工到管理者区别 （3）管理者的目标是他人成功 2、从管理他人到管理管理者 （1）从带领他人做事到激励他人做事 （2）从关注事到关注人 （3）从命令下属到激励下属 3、从管理管理者到管理团队 （1）团队管理的技巧 （2）团队目标的确定 （3）团队冲突的处理
4、从管理团队到管理企业 （1）企业的战略 （2）企业的结构 （3）组织的管理 谭小芳老师认为，领导职责三合一，易懂且易学。领导者要同时领导人，管理事，监督进程，三者缺一不可。这进一步说明了领导不是先天禀赋，而是后天可以习得的。领导是动词现在进行时（ing），是指现在做什么，而不是名词——领导是什么？形象的说：领导是“做”出来的，而不是“坐”出来的。 这是对以行动为中心的领导力理论的有效诠释，使其在实践中得到应用。将执行力细化成具体的行为。有关执行力的书籍和培训可谓丰富多彩，但又莫衷一是，管理者即使博览群书或参加各类培训，仍然不知何处着手。L-M-F将执行力细化成行为：领导，管理和监督，并且对每一行为的对象和方法分别具体化，最终进入可操作执行层面。 谭小芳老师认为，领导力发展在员工教育过程中主要发挥三大作用：发展个体技能、普及企业价值观和远景、进行战略性干预以便在整个企业倡导对话，实施变革。历史上看，最常用的方式是个人准备和技能发展。经理人通过这种方式学习领导力的核心思想和技能，并得到具体能力方面的反馈。 领导力发展的第二个作用是在整个管理层中普及组织的远景、价值观和使命。这正很快成为许多领导力训练课程的首要目标。通常，这类教育旨在培养经理人（他们是否能够胜任更高一层的管理职位），或以此为途径让文化变革深入各级管理层。 最后，领导力课程越来越多地用于战略干预。例如，教育模式集中于行为学习、任务小组和辅导之下的集体讨论，以便能找出能加快重大战略变革的组织提议。100%的成功企业都有一个优秀的领导者，尤其在企业处于高速发展的成长转型期，更是如此。企业成长转型期领导力发展的强弱，成为当今商业环境中企业发展的决定性因素之一。 全球最具领导力公司区别于其他公司的共同特征是，前者往往将领导力作为公司组织架构中一个关键的部分，即在全球最具领导力公司中，领导力战略是企业文化的核心部分，同时，培养未来领导者的领导力发展成为了伴随公司的业务发展的一个重要步骤。 在获选公司中有70%的公司将公司业务发展视作未来3～5年里所面临的最大挑战；而在所有的参与研究的公司中，这个比例仅为51%。虽然面临许多问题，最具领导力的公司能够超越传统界限，积极做好准备，参与未来大规模扩张的浪潮。最具领导力的公司将进军新市场作为其第二大挑战，第三则是全球化与成本压力。 企业未来的成功掌握在领导人的手中，这些领导人必须具备管理和经营大型跨国公司的经验，他们需要有一个真正发展的思想。全球最具领导力公司的领导者们深知这一点，因此他们的领导力发展thldl.org.cn总是向自己的能力挑战，承担新的职责或是经历未曾经历过的。无论是调离至其他地方，接受新的业务或职能，又或是承担更大的责任。” 通过研究表明，最具领导力的公司相信发展领导力应纳入其经营策略。与其他参与调查公司32%的认同率相比，有85%的最具领导力公司认为选择和发展领导人应符合企业经营策略。此外，与其他参与调查公司中45%的认同率相比，85%的最具领导力的公司领导认为，发展领导力应纳入企业高层管理中一个高度优先的位置。 谭老师认为，在全球最具领导力的公司中，领导力模型的运用使对领导者的期望变得十分清晰。在这些公司中，有85%的人认为理想的领导力行为已经被整个组织的各个层面充分理解，而在其他的公司中，仅有37%的人这样认为。这些能力模型长期适用于整个组织，并期望透过多种机制加强这种模型，包括沟通、绩效管理、薪酬和对高潜力人才的选择。
