爱华网“人才难留”、“价码太高”，是当下企业老板和人力资源总监们抱怨最多的一个问题。
《中国企业家》杂志与怡安翰威特日前的联合调查显示，当前，中国本土企业的平均主动离职率已高达30%以上。而这并非一个暂时的现象，调研显示，国内企业员工的流失率近几年一直处在上升通道。 与员工的高流失率相对应，企业薪金水平不断上扬。调查显示，当期，有50%左右的企业人力成本上涨幅度超过20%。 但令许多管理者头疼的是，薪金的上涨并没有换来员工队伍的稳定，反而成为人才不断流动的阶梯和理由。更要命的是，“高薪留人”并不一定带来企业主们所期待的生产效率的提高，反而蚕食了企业本已微薄的利润。 在“高员工流失率、高人力成本”的冲击下，中国企业低成本这种核心能力正在加速丧失。如何走出“双高”的困境，成为必须解决的难题。 “两个市场”的竞争 我们通常会为这些巨头公司的产品或服务所折服，以为这就是其竞争力的全部。其实，产品和服务市场的竞争能力只是一种外部表现，它更多基于企业家的市场发现和战略捕捉能力。事实上，在那些优秀企业的背后，往往隐藏着一种“看不见的竞争能力”，这就是人才市场的竞争能力。 任何企业在生存发展过程中，都要面对这“两个市场”的竞争。现阶段的中国企业，往往更注重外在的“产品（服务）市场竞争战略”，而忽视内在的“人才市场竞争战略”。不仅如此，在产品（服务）市场的竞争手段上，低端企业往往以“低成本”为核心，通过价格战，赢得市场竞争优势。这种企业在人才市场的竞争战略上，则以“高工资”为核心，以达到吸引人才、激励人才的目的——这与产品（服务）市场上流行的“价格战”可谓一脉相承！ 当下中国本土企业迫切需要建立人才市场竞争战略思维。人才市场竞争战略要紧跟产品市场竞争战略，甚至要有一定的提前量。一些企业今天在外部市场中确立的竞争优势，往往是多年前在人才市场竞争战略方面提前谋篇布局的结果。 在苏宁电器，我们经常会听到他们的管理层提及“1200工程”。早在2002年，苏宁电器董事长张近东就意识到，在未来的几年内，将是企业全国连锁发展的高峰期，届时将需要大批人才。实际上，当时在连锁业态，专业人才的短缺已经成为各大零售企业的切肤之痛。此时，如果从社会上招聘，很难满足苏宁电器快速扩张的需求。为此，他领导苏宁预先筹划，制定了自主培养、内部提拔的战略，通过招收培养大学生，来建立企业发展所需的人才体系。于是苏宁启动了“1200工程”——即每年招聘1200名应届毕业大学生，集中培养。这些大学生一进入企业，就进入了苏宁的人才梯队体系，然后经过层层培养选拔，优秀者晋升为各层级的负责人。 在知识密集型行业，人才市场竞争战略的重要性更是不言而喻。面对行业内互挖人才墙角的风气，腾讯却更加青睐培养大学生人才。它制定了一套针对大学生的培养体系，为了提前获得符合腾讯发展需求的大学生，腾讯和一些高校建立了联合实验室，为这些高校的大学生提供实验环境，包括用户数据和互联网测试环境，这样就给了那些希望在互联网领域发展的大学生深入学习和实践的机会。这为腾讯吸引到一大批潜在的大学生人才。 “企业+员工”： 叠环成长之道 建立高素质的人才储备是企业业务发展和扩张的前提。但这只是个开头。从引进人才到留住人才是一项系统工程。只有那些具备系统性人力资源管理能力的企业，才有决胜于未来市场的能力。那么，从留住人才的角度，企业应该如何作为？这就要清楚人才的需求：人才都需要高薪，但我们也知道，“钱不是万能的。” 经过调查，我们发现，人才们更在意自己在企业中的成长空间。如奇瑞人力资源部员工与组织发展科科长及闫梦所说，“很多员工都希望在一个有潜力的、发展空间比较大的组织平台上做事，这对他们才能的成长有益。” 而在阿里巴巴人力资源部资深总监陆凯薇看来，“相比上一代人，80后员工的直接生存压力相对小一些，在自我认知、定位和追求自我价值方面有很大的需求，他们在企业这个平台上是否更有机会实现自身的理想以及被尊重和认同的诉求比较高。” 在当前最有效的企业留人策略中，“提升职业发展机会”被企业人力资源总监们排在了第一位。对此，一位资深人力资源师给予了如下解释：“对于那些有高度成就追求的人才们，成长中所蕴含的职业空间上升，能力的提高以及相应的待遇的增加，正是他们不断感受到自我价值提升的最好途径，而自我价值的提升是大多数人才的追求。” 那么，企业如何为人才提供成长空间？那些在吸引和留住人才方面做得比较好的企业，能够将企业的成长与人才的成长相协调，精妙地把握着两个主体的成长节奏。如果说，在企业家心中，每个企业的发展都有一个“大环”，在每个人才心中，对自身发展也有一个“大环”。 成功的企业能够通过把企业的大环不断做得更大，给人才无限的希望和成长空间，“牵引”人才成长；在企业发展的大环不断做大的同时，通过各种培训激励手段和职业通道设计给人才成长以支持，人才成长反过来“推动”企业成长之环不断放大，从而形成企业与员工“两环”形成良性互动，共同成长的局面。 反过来看，如果企业的大环无法做大，则人才在企业的成长将遭遇天花板，为追求职业生涯的进步，他们只能选择跳槽。而如果员工的大环不能通过有效的人力资源管理手段做大，企业即使有更好的愿景也难以实现。我们将这种企业大环与员工大环底部叠加、相互放大的现象称之为“叠环理论” 阿里巴巴在十多年的发展中不断经历着业务的分化和组织的巨变，即使这样，大批的精英人才仍然选择留在了阿里巴巴，现在他们支撑着阿里巴巴各个主要的业务，包括淘宝和支付宝等等。而马云堪称叠环成长之道的大师。阿里巴巴通过巧妙地协调人才成长和组织成长的节奏，留住了关键人才，并实现企业充满活力、不断发展的态势。 在为底层员工设计创造职业发展空间的方面，7天连锁酒店算得上独树一帜。为了打破部门壁垒，让基层员工可以跨部门横向发展，7天根据新一代人才在互联网游戏方面的兴趣点，利用一款网络游戏平台“7天传奇”，建立了内部人才流动的市场。 “雇主品牌” 提升人才战略 叠环成长理论解决了企业成长与员工成长互动关系的问题。从这个角度审视传统意义的企业人力资源管理，基于的是从企业利益出发的“单向思维”——无论是培训、激励还是考核，都是从最大化限度挖掘人才价值的角度思考问题，而很少考虑到人才们的体验、感受以及各种需要。 我们欣喜地发现，已经有一些优秀企业在人力资源管理上，摆脱了“员工服务企业”的单向思维，建立起“企业服务员工”的逆向思维。在这种思维下，如何增强员工满意度，成为考量企业人力资源部门管理效果的重要指标——正如企业在市场上“增强客户满意度”一样。在腾讯，推出了个性化福利体系，践行着服务员工的人力资源管理理念。而在阿里巴巴，为提高员工满意度，开发了员工幸福指数。 顺应这个趋势，“雇主品牌”的理念在中国本土企业中日益受到重视。在这个理念下，企业将市场上的潜在人才和现有员工作为一种“客户”，人力部门要做的是，通过体系化的人力资源服务管理，提升员工的工作体验和满意度，进而在他们心目中建立企业作为雇主的品牌形象。最终，这种以品牌形象通过各种方式的广泛传播，对内，带来企业员工的自豪感，留住更多的内部人才，对外，吸引更多的外部人才。 当然，我们也要警惕：企业为了“打造”雇主品牌，留住和吸引人才，走入过度宣传的误区，很多人才进入企业后发现名不副实，无奈离开。他们在外面的抱怨让企业的雇主形象尽损。 其实对于打造雇主品牌而言，最重要的是通过企业人力资源管理实践，增强内部员工满意度，提高对他们的吸引力。正如亚信联创股份有限公司人力资源行政副总裁李捷所说：“雇主品牌的关键在于内部员工的感受以及通过他们的口碑宣传，一个不满的内部员工在论坛上一席抱怨，就可能让企业声名狼藉，反之一个满意员工的声音会带来很多外部人才关注。”
