爱华网由于CEO轮值与传统CEO制度在授权合理性、权责范围、决策机制、冲突解决方案、考核与激励机制等上都有较大的差异，CEO轮值会给企业的管理和风险控制带来较大的挑战。 企业治理结构改变 首先我们要厘清，华为缺的是接班人 ，还是一整套接班人保障方案？国内大多数企业发展于改革开放以后，在接班人事件上都还没有历史经验，企业领军人在执掌企业20多年后，都第一次面临着寻找合适接班人的问题。而中国企业缺失的不仅仅是一个个合适的接班人，更是一整套接班人选拔体系。华为的CEO轮岗制显然已经认识到了，发展和成败不能够全然依靠一个人的智慧，更需要做的是制定出一整套接班人选拔和培养方案，以实现领导者有效更替和企业的长期稳健发展。 不过，需要指出的是，董事会管理下的CEO责任制是对一般企业普遍适用的一种稳定企业治理结构，在股东大会、监事会的监督管理之下，CEO能够较好地把控企业的发展、制定企业发展的重大决策。从治理的角度来说，轮值CEO使华为的治理结构一直处于一种不稳定状态，最高决策者的不稳定性会直接影响到企业发展和运行效率，给华为的快速稳健发展带来了潜在的治理结构风险。 同时，治理结构中的权责定位清晰与否、制衡机制的有无也影响着企业的发展。华为的轮值CEO并不直接掌握企业重大事件决策权，他需要与董事会成员共同商议制定决策。轮值CEO是一种由董事会授予的头衔，并不直接决定企业生杀大权，实际控制权仍旧掌握在企业董事会手中，甚至是由董事会投票决策。董事会直接参与企业实际运行和CEO实际缺失会在很大程度上改变企业治理结构，如果问题不能得到妥善的解决，会直接影响到企业发展方向和运营绩效。 管理方式的根本改变 华为CEO轮值制度的一大特点就是运用群体智慧，那么，团队CEO就一定比个人CEO更加智慧吗？由董事会管理下的CEO责任制对于企业是一种普适制度，华为的CEO由董事会成员轮值担任，重大决策均有董事会与轮值CEO共同协商而来，同时卸任后的CEO并不会离开决策层，而会继续在董事会发挥自己的能力。团队共同决策往往使得决策风险分散、风险共担，即决策失败风险不会由一人单独承担，加之权责往往不够分明，所以群体决策更加容易走入两个极端，更加谨慎或者更加冒险。从另一方面来讲，CEO轮值中的共同决策反而造成了华为“真正的CEO缺失”， CEO轮值更像是董事会内部的机制权衡，是董事会成员轮番登场的一个名目，多个CEO等于没有CEO，华为仍旧是在任正非领导下的董事会下发展与前进，当值CEO受限于群体决策而难以在任职的半年期内有所作为。 从企业管理的角度来说，轮值CEO与实际CEO在授权合理性、权责范围、决策机制、冲突解决方案上都有着根本的不同，这也就决定了轮值前后的企业管理方式会有很大的转变，尤其以方案持续推进最为明显。 企业的战略等重大事件及其决策和执行的时间跨度都是超越半年的，而每位轮值CEO当值期间会努力推进其支持的重大决策，当值的半年时间无疑是不能完全推进其主导方案的，这就会使得重大事件的持续跟踪存在较大差异。主导方案的难以持续推进，和与此同时进行的持续纠偏，会使得方案在当值期间不断被推行与当值期后的不断被纠偏、被搁浅形成鲜明的对比，这样，即使是最先进的管理思想和管理模式，也很难派上用场。 难以避免的多方汇报
华为的轮值CEO制度中，董事会直接参与企业运行管理，与当值CEO一起共同进行企业重大事件决策，共同商议其解决方案。轮值CEO制度中的决策机制、冲突解决方案上与传统企业有着明显的不同，由董事会和CEO共同实行企业决策权，其中多方汇报是最难以避免的。企业经营管理者必须同时向董事会和企业CEO进行汇报，多方汇报和最后决策机制的不确定性都会给企业管控带来较大风险。 任何一家企业都需要一名真正的统帅、一位稳定的指挥官，华为也不例外。华为的CEO轮值制度一方面是为了选拔接班人的实验班，另一方面也是在接班人不确定情况下，发挥群体智慧以决定企业发展方向的一种选择。但总有一天，华为会选拔和培养出其合适的CEO人选，届时任正非会正式退出华为的管理决策层，同时CEO轮值制度也将退出华为的舞台，成为一段华为独特的管理历史。
