爱华网“要想管控到位，首先要服务到位，要让所属公司真正得到总部的支持和帮助。”中国建筑股份有限公司董事长易军面对《董事会》的采访，有感而发。作为一家营收近5000亿元的巨型央企，中国建筑近年来面临着提升集团管控水平的挑战。2011年，公司开始主动谋求变革，创新管控模式，已初显成效。 总部是“方向盘、加油站和红绿灯” 《董事会》：中国建筑在管控模式创新中，将集团定位战略管控型总部，这出于怎样的考虑？ 易军：作为一家上市不久的公众公司，从传统企业制度向现代企业制度转型是个必经的过程，我们确实面临着提升集团管控水平的严峻挑战。公司的管控模式有多种，选择哪种管控模式更符合公司现在的实际情况，同时又能满足公司未来发展的需要，是一项全局性和战略性工作。而且，管控模式的变更，也意味着接下来会有一系列的组织架构和核心业务流程再造，这也是一项系统性工程。因此，管控模式选择应在先，其他变革在其后。 由于管控模式选择事关重大，我们引进外脑，内外研讨，逐渐达成共识。我们认为一个卓越的公司，必须要有明确的战略，更重要的是要始终处于战略引领状态。也就是说，公司的运行必须朝着确定的方向，沿着约定的路径前行。公司规模很小的时候，可以打一枪、换一个地方，可以随时调整方向，转换路径。但对中国建筑这样规模的公司而言，我们既不能因为过去的成功而无视环境的变化，固守已有的方式方法；也不能随意调整方向，轻易改变战略。为此，公司必须战略清晰，且始终受战略引领、管控前行。公司总部定位于战略管控模式，也正是基于这一思想。 要真正做到战略管控，提升总部的综合服务能力就显得尤为重要。总部既要为各业务部门和二级集团提供高效的服务，还要把监督和管控职能体现在服务中，如此才能提高战略的执行力，真正做到战略管控。为此，我们把总部的职能定位为“引领、服务、监管”。
《董事会》：中国建筑的目标是建设成最具国际竞争力的建筑地产集团，2015年前跨入世界500强前百强，跨入全球建筑地产集团前三强，围绕这一目标，公司总部如何具体发挥“引领、服务、监管”的作用？ 易军：在实行战略管控之前，我们实行的是“事业部制”和“职能管理制”的混合型模式，“职能管理制”更多一些。我们最后研究的结论是，公司的管理模式要逐步转变为“事业部中心”制，项目管理决策权要下放，而总部应该侧重战略管控，主要按照保障战略实现的要求，以组织结构调整为发端，来确保各项战略举措的落地执行。也就是说，总部要在战略引领、服务、监管职能上下功夫，具体地讲，总部是“方向盘、加油站和红绿灯”。 引领(Shaping)就是“方向盘”。公司将通过制定集团愿景和战略、职能政策、标准和流程、业务组合管理与并购、资源分配、子公司业务经营目标和业绩管理、集团整体业绩文化建设和品牌管理，确保一致性和专业性，减少重复投入，实现管理上的协同性，使得资源配置、技能转移和战略扩张更加有效，提升整体价值。 服务(Servicing)就是“加油站”。公司将依托总部建设集中的业务后台服务（如集中采购）、集中的职能服务和专业服务（如信息系统开发与维护、数据分析等），为子公司提供高效、专业和低成本的集中服务，带来服务的规模效应，降低成本。 监管(Safeguarding)就是“红绿灯”。公司将通过监督子公司对集团政策的贯彻情况，以及子公司运营的合规性，制定全面风险政策并监督实施，确保战略的执行和风险的控制。 公司通过推进“3S”管理，实现总部管控“品质保障、价值创造”的目标。 《董事会》：作为董事长，您在其间如何发挥作用？ 易军：作为董事长，我在集团管控中的定位有三个：一是带领公司董事会，制订集团的战略管控目标；二是培养集团及控股子公司领导人才，向董事会推荐；三是推动管理的标准化，提高管控水平。 母子公司董事会应各司其职、有序协作 《董事会》：说到控股子公司，中国建筑有二级子公司50多家、三级子公司200多家，其中四家控股子公司还是上市公司。在加强集团管控的过程中，公司与控股子公司董事会如何分工、协作？ 易军：在中国，除银行体系外，大部分企业集团属于多级法人结构，中国建筑也是其中的一员，控股子公司比较多。这也就带来了你们提出的不同层面公司董事会分工、协作问题。 我想这问题可以有两个视角。第一，从单个法人角度来讲，董事会的性质是一样的，是一种科学的决策机制，这种机制是不存在分工协作问题的。不管是上市公司还是非上市公司，董事会首先是公司股东的委托代理人，代表公司股东行使各项管理责任，维护股东的各项利益，在这一点上没有本质区别。 第二，从集团管控的角度来讲，由于各法人企业层级不同，其董事会的工作重点还是有所区别的，也就是说公司与控股子公司董事会是存在分工与协作的。我们公司正在推进战略管控模式，因此，中建股份董事会的工作主要侧重在集团战略和管控方面，子、孙公司董事会则主要在战略执行方面。中建股份董事会对子公司负有的职责，主要是选聘子公司董事人员和推进子公司董事会的战略执行。 《董事会》：公司施行资金集中管理，革除了“三级分割、沉淀固化”的弊端，实现了降本增效。那么，集团如何处理好资金归集和上市子公司独立性的关系？ 易军：上市以来，中国建筑的经营和投资快速增长，对全集团的资金资源配置和风险控制提出了更高的要求。资金集中管理是对公司资源的有效整合和重新配置，对提升市场竞争力以及提高经营效益具有重要意义和作用。但如何处理好集团资金归集的同时，保持上市子公司的独立性，是我们当前面临的重要课题。 按照现行的政策规定，如果上市子公司将资金统一由中国建筑归集，对该上市子公司来说属于关联交易，需要履行严格的审批程序。这项政策的立意是要确保上市子公司的资金安全，保护中小股东的利益，防止控股股东占用或挪用上市子公司的资金。这种立意与我们推进资金集中管理的目标其实是一致的。 中国建筑推行资金集中管理，一是要解决存贷双高现象，降低各法人企业的资金成本；二是要建立一种类似银行的内部结算体系，不管参与资金归集的子公司是上市法人，还是非上市法人，资金的所有权利不受影响，各法人企业有随时的支配权和使用权；三要建立公司内部的融资体系，支持各法人企业，包括上市公司的发展。 我想如果能实现这三个目标，而子公司对资金的权利没有受到任何限制，还能获得更多的收益和支持，那么这种资金归集在集团内部就不会遇到阻碍，在监管政策层面也会得到支持的。 “以业绩论英雄”不会动摇 《董事会》：考核是实现管控的重要手段，您曾提到中国建筑秉行的是以业绩论英雄、以考核论奖罚，这种逐级考核的办法可能是比其他建筑公司做得更好的地方。 易军：中国建筑近年来的发展轨迹证明，业绩考核就是指挥棒，发挥了重要作用。“庸者下、平者让、能者上”的选拔、任用、淘汰机制深入人心，已成为中国建筑绩效文化的重要组成部分。因此，中国建筑“以业绩论英雄”的考核机制不会动摇。 下一步，中国建筑将继续培育和坚持这一科学的考核机制和先进的绩效文化，坚定推进“倡导什么就考核什么，考核什么就兑现什么”，进一步激发广大员工在实现“一最两跨”战略目标中建功立业。 在公司董事、高管的考核方面，我们强调对领导班子和领导人员进行综合考核评价，并强化激励约束机制。在实施过程中，我们比较有特色的做法是强化目标管理和个性化考核，对每个企业都制定个性化的考核指标体系，充分体现对各二级机构战略发展的不同要求。 同时，2011年，我们还推出了首期股票激励计划，这是公司上市后一种全新的激励方式，也将是与公司现阶段发展水平非常适用的一种考核方式，目前正式报送国资委履行审核程序。 要想管控到位，首先要服务到位 《董事会》：您怎么看待央企普遍存在的集而不团、管而不控现象？ 易军：央企集而不团、管而不控现象确实是存在的。我想原因主要有三个。一是成长历程造成的。现在多数央企集团的成员企业，既有不同的市场环境，也有不同的地域文化，管控难度自然较大。二是管控办法太少。央企对所属企业的股权处置不是很顺畅，无法及时处理效益不好的公司，效益好的公司自然不服气。三是考核激励机制存在问题。所属企业良莠不齐，但在考核激励方面无法真正体现这种差异。 《董事会》：对央企完善集团管控，您有何建议？ 易军：中国建筑也先后经历了人事管控、财务管控，才走到今天的战略管控。从中国建筑的发展来看，有几条经验值得和大家一起分享。首先，要有一个强大的总部管理团队。要想管控到位，首先要服务到位，要让所属公司真正得到总部的支持和帮助。其次，要推动央企整体上市，建立职业经理人制度，用规范的公司治理制度，来引领所属公司发展并严格约束其行为。第三，要推动管理的标准化和信息化，统一企业内部的度量衡。
